徐工集团从1989年组建就与改革紧密相联，其萌生于中国集团化改革，是作为集团化改革样板企业而组建集团。在老一代集团领导的带领下，通过徐州和江苏两级政府的授权经营和组织人事权下放，尤其通过干部管理、产品开发、战略规划、营销管理、财务管理、经营计划、劳动工资与人事等“七个初步统一”，初步奠定了集团化发展的重要基石，徐工集团化的运作当年也成为机械行业“十个集团九个空，一个不空在徐工”的典型。

    1990年代中后期，受国家宏观调控政策影响，全国的国有大中型企业纷纷滑入亏损困境，几十年老国企在发展惯性中积累的机制体制等一些突出矛盾与问题也集中出现。我们这一任班子接任之初，徐工确确实实是问题不少，主要是资产不良和人心不齐。当时集团报表上的资产负债率90%多，且优质资产并不多，资金捉襟见肘，困难单位会拖欠职工工资几个月甚至一年之多，市政府也在研究核心企业徐工重型的破产；作为几十年老国企的人浮于事、管理混乱、经营无序现象十分突出。接任之初的两年是我这个新上任的一把手最艰难也是最关键的时期，当时真是“天天头疼，头就不疼了”。

    实际上，徐工能够很快走出困境，并在2003年抓住市场爆发的机遇，在全行业家实现营业收入、销售收入双超“百亿”，也离不开国家政策的支持，除了重大基础设施的建设投资政策，还有比较关键的债转股，当时徐工有6.1亿的负债转成了国家四大资产管理公司的股份；同期在上市公司完成了两次配股和共计5个亿的募资；这两步适时的资本运作不仅暂时化解了徐工大厦倾覆的巨大风险，也驱动了徐工这头“负重奔牛”奔跑的脚步。

    2008年7月，我们与凯雷发布联合声明宣布终止合作。之后将当时新发展的混凝土机械、随车吊、小型工程机械、消防车等新兴板块及进出口公司，与徐工重型一起作为优质资产注入上市公司徐工科技，从而基本实现了徐工机械的整体上市。至此，徐工终于突破了此前四年被动等待的战略困局，开启了新的改革调整。

    紧接着，我们完成了在A股市场50个亿的募资，这对徐工而言是一笔久违的宝贵资金。利用A股募资和集团自筹资金，我们在徐州的六大工程机械主机基地、在德国的欧洲研究中心、在巴西的绿地建厂及世界各区域的六大KD工厂相继投产运营；而至此在徐工“从产品走出去、到人走出去、再到企业和资本走出去”国际化事业“三级跳”的全球布局中，第三跳还仅仅是刚刚起跳。

    在资本市场唯感遗憾的是，由于欧债危机爆发，之后我们在香港的境外上市未能如愿。虽然“甩掉历史包袱、创新驱动发展、实现海外上市”是徐工改制时即设计出的“三部曲”的改革路径，但出于保护股东利益和国有资产保值增值的考量，我们暂时放弃了H股的试水，但徐工在境外与海外上市的大方向始终不会改变。

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