在大企业，人力资源部内部按照人力资源的各个职能，分别设立内部部门，比如员工管理部门，负责招聘、岗位体系管理、人岗配置、劳动关系等工作；培训部门则专门负责企业的培训工作；绩效部门专门负责绩效管理；薪酬部门则专门负责薪酬管理。　　

上述职能分工当然在专业程度上更加深入，正所谓专业的人做专业的事；而且由于企业规模较大，人力资源管理某一职能方面的工作量足够大，也需要进行适当分工。但是与此同时，却产生另外一个问题，即人力资源各模块直接协同功能无法发挥。这就形成了内部壁垒，这个问题不完全归咎于人力资源管理者的专业素养，更与其道德水平无关，而是与企业人力资源管理模式以及由此决定的利益机制有关。

　　一个部门一旦设立，那么这个部门内的人就会形成某种独特的利益，这些利益决定了这个群体的行为方式。在上述大企业人力资源部按照职能模块分设部门的情况下，每个内设部门都具有特定的职责。将培训的人调到绩效部门，他就会站到绩效部门的立场是做事，这就是屁股决定脑袋的问题。这种分工过细带来的各分工环节之间的壁垒是大企业病的一种。这也是为什么西方企业和理论界提出组织扁平化、柔性化的动因之一。

打破这个壁垒首要的和根本的是进行组织和组织文化的变革。但是在这些大型企业，在组织无法进行整体变革的前提下，人力资源部如何改变上述问题呢？（这很类似命题作文约束条件，在国有大型企业是普遍的，当然也可以理解成带着镣铐跳舞；约束条件在短期内是不可能改变的，镣铐也不可能打开，但企业发展必须推进，舞还要一直跳下去。）

    ，从流程和信息系统建设上整合。人力资源部的系统性，带来的往往是执行难度的大幅度提高，比如人力资源管理中所产生的大量信息、数据在不同模块间的运用，多管理层级人力资源管控的实现，这些如果依靠传统的人工方式去实现，其成本和效果是非常难以控制的。因此，必须通过信息化手段降低其成本。这是管理的一个重要趋向。

　　但是很不幸，中国大量IT公司在帮助企业实现ERP的过程中，对人力资源管理的理解非常有限，大多数情况是将人力资源的手工形式的纸上作业转变为电脑上的电子作业而已，而没有充分发挥数据应用和管控功能。而更为有害的是，某些企业人力资源信息系统建设过程也是与其职能分工一样的单兵突进，信息系统之间也是壁垒森严，这种信息化就更进一步强化的部门壁垒，非常有害。

　　第二，分工是非常必要的。扁平化不是要消灭分工，因此人力资源部门的内部组织设计仍然要分工。但是，这种分工可以更粗，没有必要针对每个模块去细分，比如将人力资源分为招聘培训部、绩效薪酬部。这样至少一个分部门内的职能之间的整合是可以保障的，几堵墙就变成了一堵墙。

　　第三，通过各岗位之间有计划的轮岗，让每个员工都全面熟悉各项工作，从而更具有一定的全局意识，同时能让他们体验到不同职务的难点和信息阻塞点，并增加了团队友谊。

第四，通过团队化的工作模式来消除内部壁垒，比如针对某一时段内的某项工作量较大的工作，通过在人力资源部内部组建专项工作小组的方式实施。团队工作模式是化解内部壁垒的有效方式。