国企、民企、外企，不同企业人力资源经理的地位和定位都不同，有的公司的人力资源经理根本就是人浮于事，每天在为一些细末小节的事在忙碌着；而有的公司的人力资源经理权力很大，基本上用人不需要经过使用部门同意就可以决定；当然也有的人力资源经理看起来似乎很正规，但是根本就不知道他们存在的意义，仅仅是自己认为自己很重要，但又不了解别人需要什么。

    如果你是人力资源经理，那么你应该让你部门的HR们在入职的时候到各部门去学习一个月，了解其他部门的工作流程，拉近跟其他部门的距离。

    首先你要问自己和其他HR同事几个问题：

    1、您了解公司其他部门的运作吗？

    2、如果您的公司有生产系统，您了解生产过程吗？您了解生产体系一线员工的想法吗？

    3、如果您的公司没有生产一线员工但是有销售，您了解销售人员的工作流程吗？您知道销售人员是如何进行工作的吗？

    4、最后一个问题：您认同人力资源部是服务部门吗？

    最后一个问题我想不会有争议，那么大家既然是服务部门，那么服务的对象是谁？老板还是员工？还是两者皆有？

    老板的层面我们暂且不说，就说说员工，既然我们服务于员工，我们了解员工的想法，知道我们的一线员工是如何开展工作的吗？

    很多的人力资源经理在开展工作时很多时候是建立在自己对于一线员工的浅薄了解上，或者说因为工作的接触很少，根本就没了解过一线员工，然后在制定制度的时候又是网上一大抄，要不就是凭空想象出来，然后就发布出去了，这样的制度员工有几分认同？是的，作为人力资源经理，既要保障公司的利益，又要保障员工的利益，但往往HR们考虑的对象更多的是倾向于前者，而非后者。

    有一位做绩效管理的专业人力资源经理，他刚转入一家公司入职，推行绩效管理体系，开始阶段让整个公司做职务分析，所有的岗位都要求写工作日志，结果却引起了员工的公愤，觉得把自己上班的一举一动都写进去，无疑是监控员工的行为，于是乎这位专业的人力资源经理在进入这家公司没多久就黯然离职了。我们总觉得我们的工作靠的是专业能力，却很少考虑到我们的服务对象的感受，这也就很容易在一些事情上造成对抗，导致工作的难度。

    很多人力资源经理做出来的制度都脱离群众，完全是凭空想象出来的，自己觉得是这样的，但是事实却不是这样的，这样的制度在一线员工看来就是不切实际，既然不切实际我们又不能不理它，那么也就有心理冲突，这种心理冲突积累到一定程度势必会造成更多的员工纠纷。

    所以，如果你是人力资源经理，你该让部门的新进员工在熟悉本部门工作之前先到一线现场每个岗位去学习一段时间，熟悉各岗位的员工是如何工作，他们的工作心态是怎样的，他们的工作环境又是怎样的，他们对于公司的制度、文化有什么样的看法，在这段时间HR们可以通过与一线人员的交流来了解到这些信息，并且可以拉近与现场人员的距离，不要让一线人员总觉得人力资源经理高高在上，而人力资源经理则认为一线人员粗鲁不堪，这两个极端化的认识总影响着员工关系的建设。

    在很多企业中，各个部门都是独立存在的，彼此不过问彼此部门的情况，有些公司虽然也会举办一些员工座谈会来了解员工动态，但是往往是在走形式，并无实质内容，所以正如我们在聊到如何提高人力资源经理工作的有效性上所说，我们缺乏的是对公司核心业务的了解，因为在工厂我们很少接触一线员工，在销售公司我们也不熟悉销售人员的运作，尽管我们很用心在做事，但是总是有很多得不满意，尽管我们已经很专业，但是我们却总在一些小的员工关系问题上栽跟头。

（转自中人网）

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