载人航天工程“三步走”步步惊心，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司要在短时间内先后突破载人天地往返、空间出舱活动、空间交会对接等一系列的关键技术，风险极高；载人航天工程是庞大的系统工程，多达数十万的参研、参试人员，数千家的工程协作单位，对“牵一发而动全身”的宇航工程实践提出了前所未有的巨大挑战。如此艰巨的任务，如果没有坚实的管理基础，根本无法完成。

　　技术开拓上一马当先的五院“神舟人”义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司，在载人航天飞船任务工程管理、质量管理的探索中同样奋勇争先，从系统工程管理理论开始发力，不断加快管理创新的步伐，特别是近年来聚焦载人航天任务特点，总结提出了“提前抓、科学干”的管理理论。

　　2008年，神舟七号飞船的发射成功拉开了载人航天工程发射任务高峰期的序幕，要在几年时间内，连续发射3艘飞船和一个目标飞行器。挑战面前，五院大胆进行体制和运行机制创新，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司于2009年成立载人航天总体部，强化了载人航天总体设计能力、创新能力和总体牵引能力。

　　从神舟八号到神舟十号，批产管理模式大显神威。通过成立交会对接项目管理委员会，统筹协调天宫一号、神舟八号项目办，神舟九号、神舟十号产品中心之间的工作，并建立起共性管理小组作为相互间的穿插机构，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司承担起通信和沟通职能，实现了相关关联的各个项目团队之间的协同作战，确保了共性问题的快速解决和研制的顺序进行。从单机产品验收入手开展工作，按照批产的模式，对神舟飞船的研制进行模块分割、同类项合并，统一组织产品验收、总装、测试等各项工作，极大地减少了重复性工作，提升了研制效率。不断优化工作流程，借助信息化手段，将原来串行在一起的工序拆分，实现了多线作战。拿热管工装来说，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司采用三维设计方法，仅此一项，就为任务节点节省了近3个月的工期……积沙成塔、集腋成裘，管理上的一个个小改进汇聚在一起，引发了工程实施效率从量变到质变的跃升，实现了飞船研制周期从几年一艘到一年几艘的大幅跨越。

　　质量是载人航天工程任务的生命工程，是“神舟”团队管控的重中之重。运用“提前抓、科学干”理念、方法，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司五院“神舟人”在设计、研制之初，就提前介入，组织型号两总按照质量管理精细化要求，对质量管理工作进行了详细策划，并落实到型号研制各阶段工作中，把质量控制的重心移到研制前端。同时，按照量化可控标准，提前策划分析，利用已经发射型号的飞行数据，设置了契合神舟九号任务的单点、裕度、测试覆盖性、产品验收、“九新”预案。在出厂前和发射场工作中，组织各试验队进一步加强测试判读工作义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司，结合人工判读和自动判读，定期进行数据回放、数据判读比对，确保测试数据不漏判、不误判；严格执行总装过程中的不可测试项目控制要求，确保过程受控、不留死角。从科技委、相关单位抽调精兵强将，主动参与到神舟九号总装过程复查、测试数据复查、数据包复查等专项工作中，积极发挥专家把关作用，查隐患、查漏洞，确保了神舟九号不带问题和隐患出厂。

　　五院以“提前抓、科学干”为指引，义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司扭住关键环节，聚焦主要矛盾，把表格化管理、数据包管理作为组织好众多外协单位、形成“万人一条枪”合力的“利器”。通过制定并发布“22条”“55条”，从顶层上为外协单位制定规范标准，深化量化可控的管理理念，不断完善数据包管理。对于任何一件产品，从原材料、元器件、生产过程，到最终性能都进行一系列实验，获得的数据全部储存下来，确保了神舟飞船研制过程中，装船的数百台产品、10万余只元器件的研制义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司、生产、试验等数据，以及百余家外协单位的工作数据都有据可查，牢牢锁死了风险点。

　　正如院长杨保华所说，“我们从‘提前抓技术，提前抓质量，提前抓进度’‘科学组织’多个维度分解、梳理、控制任务风险，推进工程任务实施，确保多型号并行下有限总装测试、发射场、人力等资源的科学调配和向载人航天任务的重点倾斜，成功化解了任务技术难度高，参与人员、义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司单位众多，管控风险大，组织实施复杂等一系列挑战，圆满兑现了向祖国和人民的庄严承诺。”“提前抓、科学干”管理理论的提出，为工程任务的顺利实施建立起了“高架桥”“快车道”，实现了宇航工程实践“详略有别，多头并进、量化可控”的科学局面，不仅助推了一个又一个奇迹的写就，更为中国空间事业承义乌到舟山货运;义乌到舟山托运处;义乌到舟山物流公司担更为严峻的挑战打下了坚实的基础。