在不同级别的城市，4种公司所占份额也不相同。全国比较的装修集团有：北京东易日盛、北京龙发、业之峰、阔达等、广州星艺、深圳满堂红、今朝装饰等等。这些装修集团大部分除发展本地城市的公司外，还以覆盖全国一级城市为公司及发展二、三级城市为加盟公司为扩张策略，只是每家公司的定位、特点、程度及进展策略略有不同而已。比如定位特点：北京东易日盛定位高端，突出设计；北京龙发定位中高端，突出工程质量和材料；北京业之峰定位中高端，突出营销；北京轻舟定位中端，突出“IT”式企业严谨形象；等等。纵观家装生产线，无非几个要点：设计、工程、材料、服务（售前、售中、售后）、报价。但是由于行业特点：  
1、该行业的从业人员普遍素质不是很高；  
2、该行业的薪筹结构过于注重提成、引发短利行为；  
3、该行业的人员流动性大；  
4、该行业处于物流高端，引发回扣现象严重；  
5、该行业还算是新兴行业，引发人员短缺；  
6、该行业实质还为工程承包而非工厂分工作业。  

　　这些特点造成上述几个要点真正能同时做好的公司几乎没有，亦即在家装行业的高端其实还存在着混乱，更别说234类的形式。“混乱就意味着机会！”所以做一家好的有发展前景的装修公司应从这些基础上加以解决完善，才能真正做到无往而不利！但是还有有两点需要注意：  

1、装修材料的迅速集成化正加快目前基础装修业务的萎缩，如何应对？  
2、从行业特点看，一家装修公司不能脱离行业习惯，从开始阶段到发展阶段所注重的中心应该是由人是位的到制度和机制是位的进行过渡。  

　　现在装饰行业的竞争，已不再是单个企业之间的竞争，而是企业所参与产业链之间的竞争，你的外部整合能力越强，则你的企业竞争力越强，反之，则越弱。  

提高外部整合能力：  

　　家装企业的视野从单纯的产品扩展至市场后，开始从“产品导向”逐步朝“市场导向”过渡，消费者的需求犹为重要。以前，房地产商只注重“建筑”的概念，家具商只注重“家具”的概念，建材商只注重“建材”的概念，照明商只注重“照明”的概念，家装企业只注重“装饰”的概念……每个行业界限非常明显，大家只想着自己的产品和对应的市场。而消费者的需求却渗透上述每个行业，如今各大装饰公司已经着眼于消费者的整体家居消费，将经营意识从家装属性扩展至家居内涵，我们就可以预见到行业间的相互渗透，与家居装饰相关的行业边界变得越来越模糊，我们经过对所处的位置重新定义，便会站在“家居产业”的高度来思考我们的未来，“顺势而为”。有此，全面满足和持续满足消费需求。整合能力是装饰公司的核心竞争力，整合供应链就是在增强企业的核心能力。装饰企业需要不断延伸自己的核心能力，实现经济回报的化。  

木桶原理告诉我们：  

　　如果把企业内部的管理比作四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度的那块板，而是高度的那块板。（木桶的每一块板代表着企业的每一个环节）  

提高内部协同效率：  

　　对于行业门槛极低以及装修游击队占有一定市场份额的解决方式是提高企业自身的内部协同效率。企业内部各环节（出平面图、出效果图、出报价、合同签订、出施工图、备工备料等）存在着较原始的技术水平和操作方式，与“马路游击队”并没有形成本质上的区别，在装修企业与之进行性价比之下，消费者没有理由不找价格更便宜的游击队。同时，游击队以其低成本的运作尚能维系较大的利润空间。而对装修企业来说，内部协同效率不高造成沟通及对接的不顺畅，对成单率、工作效率及企业成本都有着很大的影响，利润空间进一步压缩。只有提高内部的协同效率，形成与一般企业或游击队的区隔，以更直观的方式与消费者沟通，也更好的控制成本，方能进一步增强企业竞争优势。