随着建筑工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻变化，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成。

       工程项目成本管理存在的主要问题表现在：(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后、缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利润指标，但随意扩大成本费用开支范围，不实以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

 (5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制原则正确核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为地使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

工程项目成本管理改进措施
工程项目成本管理需要多方面努力，主要应采取(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。应从系统的角度，通过平衡成本计划、时间计划、质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，企业不仅从控制成本的角度来增加效益，而且还要通过提高企业收入增加企业效益。工程质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业打造核心竞争力，塑造企业品牌。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理手段。
(2)组织保障。组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。
其一，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的步。
其二，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门，使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能地采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工效率，限度地降低工程成本。
其三，经营部门负责合同实施和合同管理工作，因此配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿问题、加强合同预算管理、增加工程项目的合同外收入是该部门的责任。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。
其四，财务部门主管工程项目的财务工作，该部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况、合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应地精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。
（3）实行全过程的成本控制。加强成本管理、控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做、事先拟定费用的支出计划和成本开支范围以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对计划的偏离，保证工程项目成本管理的效果。

（4）建立合理的监督和激励机制。工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到自身利益化动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称、合约不完整、工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题所造成的，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为增强工程建设单位的道德风险意识，信息经济学家认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息。本文提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，以此达到各级组织追求工程项目成本降低的目的。