慧聪家电网市场调研数据显示， 2008 年，包括激进和西式的小家电市场容量将达到 3500 亿元，面对公认的家电行业最后一块诱人的巨大蛋糕，洋品牌（如飞利浦、西门子、三洋、伊莱克斯、松下、博朗等）激进大家电品牌（海尔、美的格力、科龙、 TCL 创维等）激进小家电品牌（格兰仕、方太、老板、万家乐、艾美特、康宝、尚朋堂等）杂牌镙丝刀工厂等力量都纷纷加入混战，但是整个行业门槛低，市场鱼龙混杂。这个越来越重视和强化小家电品牌建设、打响品牌淘汰战的时期，企业有效的市场营销便成了群雄逐鹿中原，抢分一杯羹的强力武器！

随着市场竞争的日益激烈，整个小家电市场逐渐度过生长期，迈进幼稚期，行业跨进 “ 品牌 ” 竞争年代，遍地黄金随手可得的时代将一去不复返。一些观念陈旧、市场运作手法落后、综合实力弱的杂牌小牌企业将举步维艰，行业洗牌、马太效应愈加明显的过程中面临着被无情淘汰的命运。

很多企业决策者已经意识到这个严峻的问题，开始重新审视自己，做出新的战略规划，或挖脚空降或内部提升，聘请新的营销谋划经理人（后文简称经理人）进行市场运作，争取能先 “ 活下去 ” 站稳脚跟，然后再 “ 活得好 ” 寻求有所突破。

任何一个小家电经理人履新，不论是基于自身思路的践行，还是企业发展的内在需要，必将迅速地对企业过往的营销战略进行一番审视和维新，绝大多数经理人都义无反顾的选择了大刀阔斧的市场重建，有些重建规模之大、力度之强简直无异于企业的二次创业。

这个市场重建的过程初期，很多经理人都踌躇满志，信心高企，但是随着对整个小家电市场的态势的解熟悉以后又如履薄冰，面对很多不确定因素，挑战很大。但是通过对众多成功或失败的运作案例的分析总结，不难发现，虽然市场重建切入点很多，革新维度空间很大，包罗万象，任重道远，但在这个过程中也是有技可寻的万变不离其宗，以下实操的三方面，笔者姑且妄称其为营销策划经理人的程咬金式 “ 三板斧 ” 凭借这三柄利器，很多小家电经理人都能如鱼得水，纵横捭阖，笑看天下。

斧：旧有资源的整合

俗话说 “ 新官上任三把火 ” 但是要燃得红红火火，燃得火焰高涨，就需要 “ 众人拾柴 ” 这里的柴 ” 就是经理人所能掌握和运用的各种资源。整个企业中，一旦战略规划已然，发展决心已定，就如航海的目的地已定，接下来需要的就是备足粮草，准备扬帆启航。同样的小家电经理人应该善于进行资源的转化和整合工作。首要的就是对旧有资源的强力、适度整合，使自身快速融合到这个系统中。

对于小家电企业及其经理人来说，身边存在资源决定他可能做什么，所拥有的资源决定他可以做什么，而他对资源的整合利用决定他最终成为什么。资源整合的巨大作用显而易见。

旧有资源的整合，首先要整的就是资金：强有力的基本资金、合理的资金链条、顺畅的现金流动。众所周知，小家电行业门槛非常低，启动资金小，当下抱着 “ 打一枪换一炮 ” 短期行为思维的乱世英雄式的企业比比皆是然而真正想有所突围的企业在资金方面一定马虎不得，拥有了强力的资金支持，营销谋划经理人才能轻装上阵，做到游刃有余，而无后顾之忧，防止谋划运作过程中捉襟见肘，患得患失。

接下来就是产业链的整合。不论是企业建立生产线自产自销还是找 OEM 厂家贴牌代工，产品都是营销的王道 ” 而在同质化极其严重的小家电行业来说，如果在产品研发方面能够先人一步，胜人一筹，不论是核心部件还是外观的创新都将是一笔珍贵的财富，竞争中占得优势。同样，出于对消费者的负责，产品质量的把关和售后服务的提供也尤其重要，选择有充分保证的产品来源和售后服务必然是最重要的

最后是营销战略的整合。经理人应该根据战略规划，企业自身定位，对旧有的市场营销资源和策略包括企业的产品战略，广告公关战略，品牌运作战略，企业形象战略等进行科学的分析选择并加以有效利用，给予市场一个新的面貌和形象。规范、系统、可执行的营销谋划应是经理人所追求的目标。具体的操作过程中做到调研为先、多方评估、营运结合、市场接轨、实用可行、谋划规范。

第二斧：营销团队的整饬

人 ” 整合是经理人所有工作中最难进行的特别强调团队分工合作的小家电行业表示得尤为明显。依照公平、公正、竞争、择优的原则，进行人员选择和搭配，做到人尽其能便成为了经理人手中的第二板斧。

除了一些老生常谈的营销团队管理问题，履新的经理人还面临着如何建立权威树立榜样，如何留住有丰富经验和客情关系的高价值的老员工，怎么处置跳槽离职的员工，怎么布置、培训新的员工，如何完成员工的新老更替，如何促成新老顺利融合，如何进行团队建设维护激励等等一系列团队整饬的问题。

小家电营销队伍很大部分是来自激进大家电，很多人都有精深的运作经验，熟悉国内外市场，深谙整个市场运作之道。但是也有诸如文化水品不高、两极分化严重、家族企业裙带关系深、流动淘汰率较大等固疾。经理人需要综合企业情况，使他扬长避短，各尽其能。

首先对在一线市场上摸爬滚打的员工，经理人应该抱着一颗真诚的感恩的心，善待团队中的每一个人。

没有规矩便不成方圆 ” 整饬一个团队需要通过集思广益，充分尊重和考虑员工的意见和建议，建立起一个完善的制度，包括考勤、会议、财务、激励等。

然后经理人需要迅速摸清团队成员的情况，掌握他特长个性，根据企业的流程进行有效的分工：开拓市场、售后服务、催款收款、促销推广、情报收集等，确保各尽其能，实现 1 ＋ 1>2 团队效应。

最后就是加强团队的执行力和沟通能力即内部员工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策等操作能力和实践能力。这个局面富於多变，竞争异常激烈，资讯严重超载的小家电行业里，创建学习型组织，坚持整个团队的活力与创新力也显得尤为重要，长时间保持销售团队的工作执情的途径就是培训、学习、总结，再培训、再学习、再总结 ”

第三斧：市场渠道的梳理

渠道为王，决胜终端 ” 今天，经理人对于关系企业生存发展命脉的市场渠道的梳理至关重要，渠道的梳理就是履新经理人进行市场营销策划的第三板斧。

对于不同定位的企业和产品，渠道选择和终端建设也截然不同。对于渠道是自建还是借势，企业只有根据自身的情况量体裁衣，量身打造适合自己的市场渠道模式，坚决不能照搬照抄，随意模仿。

但是通常来讲，与大家电渠道不同的当前小家电企业很多是中小企业，品牌集中度非常低，对进入门槛较高的家电连锁渠道往往是望而却步。介于消费者购买随意性强，行业门槛较低的特点，综合类卖场倒是符合小家电企业的要求，但对于要走强力品牌路线的企业，综合大卖场不是耐久之计。加之社会专业化分工对于提高厂商各自效率，降低制造企业的本钱的优势非常明显，这也是社会发展的肯定趋势。

纵观当前小家电市场，产品单价低，进入门槛低，对于代理商的实力比如资金、配送、服务能力的要求相对来说也不是很高，所以主要是以区域经销代理制为主，由经销商或代理商去做终端，而对于终端投入，一部分是厂家负责，另一部分是代理商投入，厂家给予不同水平的市场支持，对于终端的管理和促销则主要由厂家亲自负责。这种金字塔式的渠道结构中，渠道的价格控制和管理主要是由经销商或代理商来掌控，企业对中间商或终端的操控力度很小，经销商素质的低下极容易导致终端网点的整齐不齐和价格体系的紊乱。

新兴的连锁专业家电卖场是营销经理人需要面对的一个 “ 矛盾体 ” 术业有专攻 ” 对家电连锁业态的诠释。小家电进入这个渠道也是大势所趋，但是这是不是符合企业的实际情况就需要经理人能够仔细分析进行取舍和整合了

总的来说激进渠道和新兴渠道各具优势，不同区域和经济态势下长期并存，相互补充，都能在企业的营销中起到非常积极的作用。

对于履新的经理人来说，小家电的营销比大家电更复杂，更有挑战性，小家电要求既注重宏观粗放的经销网络，又善于零售终端的精耕细作，做到整个渠道价值链的有效整合，厂商之间的无缝沟通，走差异化的渠道建设路线，建立区域特色性的营销系统。首先要熟悉企业旧有的渠道和分销方式，解销售网络的优劣势，有针对性的作出微调甚至大规模的重建。但是一定要先充分调查市场，宏观掌握，科学规划，不能 “ 拍脑袋 ” 决策，进行赌博式的渠道建设，否则稍不经意就会全盘皆输，完全葬送一个本来应该非常有前景的企业市场前途。

小家电营销谋划经理人对于企业市场重建的重要作用勿庸置疑，但是要顺利破解这个过程中的各种难题却非常不易，但是只要恰当适时砍出这三板斧，经历 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴 ” 艰辛努力，就能得到千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金 ” 巨大收获，风生水起的中国小家电市场上攻城略地，所向披靡。

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