现代企业制度下的党组织 ——记福田汽车公司党组织创新-上海福田汽车/福田汽车专卖

改革开放以来，我国经济社会结构发生了重大变化。投资主体多元化和社会主体关系让人眼花缭乱的急剧变动，使得原有党、国家、社会三位一体的传统格局发生了本质性变化，其中不能回避的便是党建工作与法人治理结构下现代公司制度如何协调的问题。

　　在这种形势下，加强国有企业的党建工作尤显重要。但是如何处理党建工作与上市公司发展的关系，是一个时代命题。福田汽车(600166,股吧)作为国有企业，它在现代企业制度下的党组织建设为解答这一命题提供了很好的思路。

　　定位与冲突

　　福田汽车成立于1996年8月28日，现有资产220亿元，员工近4万人。在福田汽车的快速发展中，党的基层组织不断壮大，截至2010年福田汽车有在册党员5125名，党委下设组织监察部、党委宣传部、党群工作部三个职能部门，二级党委24个、党支部155个。

　　如果只看这些，是无法了解福田汽车党建工作的难度的。

　　资料显示，福田汽车是由100多家法人单位联合发起，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，进行了公司制改造，建立起规范的现代企业制度和完善的法人治理结构，并在1998年在上海证券交易所上市。

　　成为上市公司后，福田汽车的产权关系和管理方式发生了根本性变革，企业内的党建工作发生巨大变化在计划经济体制下，党委会位于企业的政治核心，在现代企业制度中，董事会是企业的权力中心；在治理结构上“老三会”（党委会、职工代表大会和工会）被“新三会”（股东会、董事会和监事会）替代，在现实中“老三会”依然存在，“新三会”、“老三会”并存，成为改制企业普遍存在的问题。在现代公司治理结构下，党委不能越俎代庖，党的工作如何开展，成为党组织面临的新的任务和新的挑战。

　　中共上海市委党校教授肖昌进在分析党组织在公司中的作用时说，党组织在企业中的定位过低会使党组织等同于一般的群众性组织，丧失其先进性；定位过高，与实际脱离而又不能发挥承诺兑现的作用，将会逐步丧失在群众中的威信。相比较而言，党组织处于非公有制企业中的政治核心地位更显合理。

　　福田汽车党委认为，《中国共产党党章》和《公司法》的有关规定，是党组织在现代企业制度中开展活动的法律和政策依据；尽管如此，却解决不了在实际工作中的所有问题，也解决不了途径方法问题。真正发挥好党组织的政治核心作用，出路在于创新。从此，福田汽车党委开始党建创新之路。

　　“四对接”与“四管理”解决地位和作用问题

　　作为国有控股上市公司，如何适应上市公司法人治理机构，真正在企业中找准定位，有效发挥政治核心作用，福田汽车经过15年不断探索，在体制、机制、制度等方面做出了有益实践，创造性地提出了“四对接”“四管理”工作体系，实现了党委政治优势与上市公司治理结构的有效融合。

　　“四对接”就是体制对接，确立党委在公司治理中的组织地位；机制对接，确立党委在公司治理中的管理途径；模式对接，确立党委在公司治理中的功能作用；制度对接，确立党委在公司治理中的规章准则。

　　福田汽车相关负责人说，以制度对接为例，福田汽车在党委参与企业经营决策方面，制定了包括《党委系统会议管理制度》，明确了党委参与企业经营决策的内容、方式和程序；在项目管理工作方面，通过制定《党委系统项目管理制度》，固化了党委各部门在项目管理中的工作流程，明确了责任部门、责任人在项目管理工作的责权利。

　　与社会上的普通企业相比，福田汽车生产基地较多，一方面是通过企业投资建立，另一方面是通过兼并重组收归旗下，这些基地分散在不同的省市，在西南、华南、华北等地都有分厂，而且随着企业规模的扩大，新基地还会不断出现。如何发挥各地党组织的作用，让他们形成合力，让福田汽车颇费脑筋。经过摸索，在机制创新中，福田汽车将产业集团+SBU（事业部）管理模式转化到党委职能管理中，让跨区域管理与党的属地管理有机结合，发挥出党组织功能作用。

　　在跨区域机制对接中，公司党委注重各单位党委实际情况，例如在党组织机构设置中，将24个二级党委分为完整厂区职能、部分职能、有限职能三大类，对每一类职能类别下的二级党委应该履行哪些业务进行了具体明确。同时，在每一个职能类别中，又根据事业部的不同规模和不同发展阶段，分别规范了A、B、C三类组织机构设置，在上述规范的基础上，福田汽车党委定期对事业部进行职能业务评估和组织评估，保证组织职能和机构设置的发展性，动态、灵活调整，满足实际需要。

　　“四对接”核心解决的是党组织在上市公司法人治理结构中的地位问题。但是要在企业实际运营中真正发挥作为，党委工作必须进入企业管理，通过管理的方式把党组织的政治核心作用落在实处。

　　为了解决这一问题，福田汽车提出了“四管理”方法：党管业务，明确职能管理到位；党管战略，推动发展引领到位；党管干部，培育团队管控到位；党管人才，凝聚资源推动到位。

　　“四管理”的效果是显著的。在重大项目管理中，福田汽车党委发挥优势，坚持“做一个项目就要出色完成一个，一个项目就是党建的一个品牌”。福田汽车党委利用政治优势，2009年出色完成了42辆国庆彩车任务；利用资源优势，2009年争取政府科技资金1.2亿元；利用管理优势，2008年组织完成了奥运会场馆用车及奥运志愿者任务；利用组织优势，2009年组织推行TPS（丰田生产方式），取得经济效益3000多万元。

　　在党组织的推动下，福田汽车1999年便销售汽车63646辆，跃居全国轻卡行业首位，成功实现向汽车产业的转型。2004年实现商用车国内销量的位置，并一直保持至今。

　　在“四对接”与“四管理”在福田汽车的整体党组织工作中发挥重大作用的同时，各事业部还结合各自特点，有针对性地创建了新的工作方法。2008年，欧马可工厂党委将日本经营管理标准（JMS）方法引入党建管理，运用改进经营管理评审会等形式对党支部工作进行改善；奥铃发动机事业部推进“党建带班建”，提高党支部工作影响力；蒙派克工厂推进考核激励管理，提高党支部工作执行力，各种创新工作方法在各事业部的党组织中涌现。

　　在党组织的推动下，福田汽车取得了一个又一个突破。胡锦涛、吴邦国、贾庆林、、、周永康等党和先后视察福田汽车，并对福田汽车发展给予了充分肯定，全国政协主席贾庆林同志称赞福田汽车为“集诸多改革成果于一身的现代化企业”。

　　国际化为党建提出新命题

　　2009年福田汽车超越戴姆勒取得全球商用车产销的位置，福田汽车品牌价值达339.71亿元。2010年，福田汽车党委提出福田汽车 2020规划目标，制定了“十二五”发展战略，并确立了“5+3+1”战略，倾力打造商用车国际品牌，力争成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，进入世界汽车企业十强。2020年，实现汽车销量400万辆，营业收入4000亿元，实现在俄罗斯、印度、巴西、墨西哥、印尼五个国家的产业化布局。

　　在全球化思路的指导下，福田汽车一方面要吸引国际化人才，另一方面又要向国外的事业部输出人才，就会面临更大的价值冲突，也可能会产生意识形态上的矛盾。如何保持这些人才特别是党员的先进性，如何让这些党员坚持共产主义信仰，如何在国际形势纷繁复杂的情况下，让国外的事业部中的党组织继续发挥战斗堡垒作用，如何让这些企业和员工能够为“世界福田”的目标共同努力，成为福田汽车党委面临的新问题。

　　福田汽车党委负责人说：“共产党员是用特殊材料制成的，福田汽车党委更是千万党组织中的佼佼者，有了创新的意识和与时俱进的思想，相信福田的党建工作敢于迎接一个又一个挑战，克服一个又一个困难，建立适应现代企业制度的现代化党组织。”

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