李晶

　　44岁的EnriqueT.Salem出生在哥伦比亚，他温文尔雅，看起来更像一个好脾气的工程师。“我的技术生涯是从PeterNortonComputing的软件开发人员开始的。1990年 PeterNortonComputing被赛门铁克收购后，我离开了这家公司去了其他的公司。到2004年，我当时就职的公司Brightmail也被赛门铁克收购。于是我成了有名的‘回旋镖’，终点始终保持在赛门铁克。”

　　两个月前，Salem从大名鼎鼎的JohnW.Thompson手中接过指挥棒，出任赛门铁克全球CEO。从当初被赛门铁克收购的公司的技术工程师到艰苦创业者，再到今天的全球软件巨头，Salem认为自己的职业生涯颇为有趣。“这也是我的一点心得，如果你不能战胜它，就加入它。如果你不断地加入它，那么也许你也将有机会带领它。

　　“回旋镖”的经历使得Salem能更好地从不同的角度来理解这家公司，作为被收购者的CEO，Salem对整合与控制之间的平衡驾轻就熟。2004年，赛门铁克以135亿美元收购Veri－tas，让它一跃进入超大型软件公司之列，足以同微软、甲骨文、SAP以及IBM平起平坐。

　　当谈到如何去控制不断扩张中的公司的方向时，Salem这样说，“我从小热爱滑雪，但其实我开始滑雪却比较晚。我小时候不是那种能够从高坡上面华丽地滑下来的小孩子，即使摔倒了第二天也不觉得疼。所以在开始学习滑雪时，我有些无法控制，会跟着感觉向后倾斜。我以为向后倾会更容易避免摔倒，让我更加能够控制自己。但这样做的结果却让我明白，如果你想要获得更好的控制，其实需要向前倾斜，这样才能挥洒自如。这个道理同样适用于我们现在的状况。挑战从四处袭来，但不管怎样你都不能向后倾斜。”“当我展望这个行业的未来时，我想起了亨利·福特曾经在谈到客户需求时说过，如果我问客户想要什么，他们会说‘一匹跑得更快的马’。”

　　变与不变

　　经济观察报：据说五年前，上一任赛门铁克CEOJohnW.Thomp－son在收购你创建的Brightmail公司时，就已经把你定为未来的接班人了，你觉得他看中了你什么？

　　Salem：或许他当时是把我作为下一任CEO的可能人选之一，但并没有完全确认。John选我首先是因为，我们两个都非常清楚以客户为中心的重要性；第二点是他认为，一个公司最重要的并不是CEO这个人最终是谁，而是他会组建一个什么样的团队，而我是一个重视团队合作的人。

　　经济观察报：做过软件工程师，也自己创业过，这些经验给你带来了什么？

　　Salem：工程师的背景使我对于技术发展的可能性始终保持着好奇心，我认为几乎所有问题都能够通过技术的发展来加以解决。另外，创业经历也告诉我，我们在职业发展中应该始终保持着一种渴求状态，永远不能够有任何的自满自足。

　　对于一个创业型的企业来说，它每一天的生存都是由我们自己的努力工作换来的，没有任何事情是可以想当然的。我们看到，很多大公司失败或者衰败恰恰是他们的自满自足造成的。

　　经济观察报：你曾强调说，这是一个非常快速变化的世界，永恒的就是“变化”，那么你如何看待变化和不变的关系？

　　Salem：一家伟大的公司始终要保持着一种不断变革、不断变化的意愿，并且必须根据客户的变化和发展方向来实现自身的变化，而不能够过多地专注于自己已经在做的事情上。

　　与此同时，当我们看到了一个变化的趋势并准备去实施的时候，我们一定要用足够长的时间去做这件事，直到成功。也就是说，对于市场上的每一个的变化，我们不要一味地去跟风和过度地反应。这就意味着我们要让自己能够跟上变革的步伐，要愿意去做很多的尝试；做了尝试之后，如果得到客户的接受，我们就坚持做下去，如果客户和市场没有接受，那么就改变方向，两者之间要保持平衡。

　　经济观察报：在你接班之前，Thompson对你做了哪些安排，以便让你熟悉新的角色？

　　Salem：他为我提供机会来了解整个公司。我最初是在消费业务部，管理一个完全一体化的部门，负责所有职能——工程、销售、营销、支持、公关。后来我被调到另一个职位，负责销售与营销。这使我能够与客户以及合作伙伴密切接触。例如，我在那十二个月里大概与250位客户打过交道，了解了他们的业务问题。我最后的一项工作是首席运营官，这使我能够把包括产品工程、上市活动在内的所有事情都融合到一起。我能够使目光超越各个不同的局部，并且对它们加以剖析。

　　经济观察报：你从事过若干不同工作，哪项工作给你带来了最多的乐趣？

　　Salem：从事这些不同工作，都曾面临一些很有意思的挑战。我还记得在我刚开始工作时，负责一些产品研发设计，它往往令人精疲力竭，但是发布产品时的兴奋能让一切辛苦都被抛之脑后。不过，回顾自己经营销售部门的那段时光，我觉得那也是很好的机遇，因为我有机会每天与销售团队和客户在一起。看到我们团队每天表现出的热情和投入，来为客户解决现实的业务问题，这真令人激动。

　　经济观察报：在你上任之前的三个月(2008年8月到12月)中，赛门铁克的股价跌幅达到了40%以上，当时你的压力是不是很大？

　　Salem：其实当时是整个市场的形势如此，而不是赛门铁克自身出了什么问题。我们在判断一家公司业绩的时候，绝不能仅仅以股价，特别是股价的短期波动作为指标。我们看到很多公司由于过于关注股价短期的波动，而给他们带来了严重的问题。我在赛门铁克计划再做十年，所以我的考虑是长远的考虑，希望能在十年里，长期地为股东带来更多、更高的价值。我们应该有这种长远的观点，而不应该短视，因为股价总是起起伏伏的，但是我们要确保从长期来说股价是上升的。

　　经济观察报：当股东的短期回报和你的长远规划发生冲突时，你怎么去说服股东听从你下一步的规划呢？

　　Salem：首先你要能够清晰地向股东表述公司长期的发展远景，而且对于股东、客户来说，我们要整体地加以看待，不能把他们作为单独的群体去对待。也就是说，我们必须把股东和客户的利益统一在一起，从长远角度来说，客户满意的时候，必然也是股东受益的时候。

　　让被收购者感觉到自己重要

　　经济观察报：赛门铁克历史上进行过很多次收购，如何处理不同的公司文化上的差异？

　　Salem：关键一点，是要让被收购公司的员工感觉到他们自身很重要，同时要让他们清晰地理解赛门铁克公司的文化是什么，感觉到他们能够发挥很大的作用，可以帮助公司变得更加成功。

　　经济观察报：你们进行收购的原则是什么？

　　Salem：我们会考虑两个因素：技术和商业模式。当然，有的时候我们也会考虑通过收购去获得一些新的市场和新的客户，进入到一些我们过去没有能够进入的一些地区或者新的细分市场中。

　　比如说我们在收购Vontu的时候，主要是基于技术上的考虑，它给我们带来了一种新的技术；而收购MessageLabs的时候，主要是为了获得一种新型的商业模式或者新型的平台，即SaaS(Softwareasaservice，软件即服务)；我们在收购PCTools这家公司的时候，则是希望获得一个新的客户群，获得一个新的细分市场。

　　我们看看这三个例子，Vontu原来是一家美国公司，MessageLabs是一家位于伦敦的公司，PCTools则是一家在澳大利亚的公司。

　　经济观察报：以PCTools为例，收购完了之后，你们如何帮助这家澳大利亚的公司成为全球化公司的一部分呢？

　　Salem：我们用已有的遍布全球的强大市场营销网络，以及电子交付的平台和能力，将PCTools推到了澳大利亚以外的全世界的范围之中，这就是我们正在做的事情。

　　经济观察报：除了这些核心的技术团队之外，你们如何消化其他的管理层人员？

　　Salem：收购每一个公司的情况不一样，我们的做法也是不一样的。总而言之，我们希望能够留住被收购公司的人才。例如我们不久前收购的MessageLabs，在整个收购过程的前后，我们花了很大的精力以确保能够留住他们的领导层、管理层，因为他们拥有SaaS这样的业务模式的专长和技术，而这正是原来赛门铁克公司内部所缺乏的。所以，我们会非常专注，以确保能够留住、吸收来自于被收购公司的领导层，特别是当他们能够给赛门铁克带来新的技术和文化的时候。

　　经济观察报：靠什么来留住这些人才？

　　Salem：要让被收购公司的人才真正相信，到了赛门铁克以后，他们会有更好的职业发展机会。以我个人为例，我最初是以一家被收购的小公司的CEO的身份进入赛门铁克的，而现在一路发展成为整个公司的领导，这本身就是很有说服力的例子。