那么，冰山电缆桥架集团是靠什么放了卫星呢？经过深入采访，记者得到的答案是，创新———一个庞大的创新体系，让“电缆桥架”写就了辉煌，放出了卫星。那么，在这个庞大创新体系中，何为精髓呢？是基于自我又超越自我的转型战略。

编者按：

市场经济讲求用数字说话。大连冰山集团在“十五”最后一年，写出这样几个十分耀眼的大数：实现销售收入101.6亿元，“十五”期间年均增长23.2％；实现利润5.2亿元，年均增长17.1％；人均实现利税7.09万元，年均增长19.3％；出口创汇实现3.8亿美元，年均增长57.5％。

冰山集团凭什么取得这样的骄人业绩呢？高度概括，只有两个字：创新。当然，是用浓墨重彩写就的“创新”二字，是有着深刻内涵与实在内容的“创新”二字。

“冰山”的创新，对于这个正在举全市之力振兴老工业基地、建设创新型城市的城市说来，很有典型意义、激励效应，尤其是对肩负创新主体重责的企业说来，更有借鉴意义。为此，本报从今天起，推出冰山集团的创新之路系列报道，敬请读者关注。

从一个基地向两个方向同时发射卫星

“冰山”是个老典型。改革开放20余年间，有过无数次率先吃“螃蟹”的惊人之举。然而到“九五”末、“十五”初时，她却感悟到了来自产品发展方向与市场营销的双重夹击。这是因为中国的装备制造业国字号企业，大都靠国家大项目建设起家，按照国家一盘棋的格局，各有各的领地。“冰山”的核心企业大连冷冻机股份有限公司，先前就是被规定着，只能生产大型冷冻机。而当中国走进市场经济，特别是加入WTO后，来自国内尤其是国际知名大公司的激烈竞争与抗衡，无法回避地摆在每个企业面前。此时的“冰山”深深地感觉到，既要受到国家宏观调控的制约，又要承受来自国际市场的强大冲击。

中国经济进入了全面转型期，“冰山”同样面临着发展战略转型的抉择。是仅仅固守原来的领地图发展———双眼紧紧盯住每一个大项目，不惜一切代价竞标到手；还是广辟蹊径求发展———走进一些热门领域，如有人强力推荐拿着上市“圈”来的钱投进房地产业，等等。最终，“冰山”选择了这样的战略：不熟悉的行业不能贸然而进，而在最熟悉的行业则应当积极寻找新的发展方向。于是，就有了变生产单一投资类产品为生产投资类与消费类并重的发展战略。此战略可以形象地比喻为，从一个基地向两个方向同时发射卫星。

就这一个看似并不深奥的“并重”发展战略，可在“冰山”的百亿成就中立了奇功。在这一战略的导引下，冰山集中精力，大力开发消费类产品。小到家用的电饭煲、电热水瓶、电磁炉等，大到公共场所及店家用的超市设备、便利店设备、商用厨房冷冻冷藏设备、车用冷藏电缆桥架，还有食品、水产品、肉禽蛋类、乳品、花卉、水果、蔬菜等用的冷藏保鲜设备，以及农业产业化农副产品深加工用的冷库、气调库等。有了这些成熟的产品与技术后，“冰山”迅速形成了一个基地同放双星的局面。那面在“西气东输”等国家超大型建设项目中屡屡中标，这面在马鞍山蒙牛、青岛山孚日水、哈尔滨麦肯等商家大项目中频频接单。目前，在“冰山”的产品结构中，消费类产品的比重达到50％以上，可谓是占据了半壁江山。更重要的是，让“冰山”赢得了两线作战，收放自如的主动。

将一条产业链拉长再拉长

“新型工业体系将产业分成三大类：先导产业、支柱产业、特色产业。其中的支柱产业应当是能够带动地区经济发展的产业群体，应当具有产业总量大、产业链较长、产业贡献较大，具有较强的产业竞争力等。我们就是把自己的产业当作支柱产业对待，在产业链上做足文章。”这是冰山集团董事长张和讲的一个战略指导思想。

对待“产业链”这一课题，“冰山”可谓不惜花大价钱，做大文章。“冰山人”记忆犹新，早在20年前，企业就专门花了2万元，将中国制冷行业的专家请进门，一边讲什么是产业链，一边分析制冷行业的产业链有多长，“冰山”有什么，没什么；世界上哪里有，怎么补。之后，集团派技术人员到发达国家，做了两年行业调研，搞成了两本书《当代世界制冷机水平》、《当代世界制冷工艺装备水平》。总会计师分析当年成本上升时，指出出国经费花了300多万。而集团最终作出的决策却是，明年再花300万，值！

为什么这般看重“产业链”调查？“冰山”的决策者说，就是为了调整产品结构时有超前意识，超前决策。张和举了这样一个例子，当他次看到日本超市里的冷藏设备时，就觉得不久的将来中国也一定会有，于是就与日本三洋谈合资，搞了个冷链，结果收到了“产品领着市场走”的奇效。而就这样一个超市冷藏设备又让“冰山”收到了更大的惊喜。忽然有一天，“冰山人”在超市里听到了这样的议论，“如果有‘冷’又有‘热’就更好了”。“冰山人”受到了启发，中国人原本就有“吃热”的习惯，而“冷与热”的技术原理也是同宗，何不从冷向热的产业链再推进一步。于是，“冰山人”昼夜兼程，很快就开发出超市用热柜设备。可别小看了这一热柜设备，一年给“冰山”三洋冷链拿来的销售收入达4000多万元，名列其各类产品之首。现在它的市场占有率还是百分之百。

正是基于对产业链的清醒认识，冰山集团将自己的产业集群进行了细化。在集团的两大类、五大成套、十大系列的主导产品中，不惜一切代价地形成核心竞争力。同时将产业链不断拉长，以冷冻机为轴心，向着冷藏、冷链、生态、环保等关联产业快速挺进。目前的冰山集团，以“大冷”为核心，共有46家企业。此外还有200多家中小企业为其配套。其中，有在市区的、有在乡镇的，有国有企业、有民营经济。厂址在旅顺的大连大玖电缆桥架有限公司，为“冰山”生产制冷压缩机组的配套辅机，年销售收入高达5000多万元。大连营城子辅机厂，为“冰山”配套的年销售收入也达4000多万元。过去，冰山集团一些合资企业产品零部件75％靠进口，现在，零部件基本国产化，经消化吸收，许多是由配套企业生产的。

这就产生了巨大的互补优势，互惠效应。“冰山”在限度减少投入的情况下，依靠200多家中小企业限度地放大了生产能力。而200多家中小企业则背靠“冰山”这棵大树，有了“定型产品”，有了稳定的效益，有了固定的就业渠道。不少企业拉动就业的人数都在400人以上。

有规模、有效益的产业集群就这样形成了。冰山集团的社会贡献力也明白无误地彰显出来。

从商品经营到资本运营

采访中，张和说了这样几句话，十分精彩，“我们是从计划经济生产型过来的，后来学会了商品经济经营型，本来这已是一个了不起的跨越了。但我们很快又感觉到，企业要跨越式发展，仅靠商品经营型不行，因为商品经营型只能使企业滚动式发展，而滚动式发展是不能真正做大做强的。必须走重组、收购、兼并的路子，于是我们就学会了资本运营。”

资本运营是冰山集团转型战略中的又一惊人之举。如若说，“大冷”成为我市最早一家上市的国有工业企业，有一些“机遇加幸运”的话，那后来的一系列成功运作，则完全表现出了“冰山”的“精明与超前”。

“必须收购和兼并同行中比较强的竞争对手”，是“冰山”在资本运作中的一个原则。按照这个原则寻找目标，“十五”期间，“冰山”先后收购了武汉新世界工业制冷有限公司、沈阳三洋电缆桥架机有限公司等3家大公司的部分或全部股权。尤以“武冷”的收购为经典。冰山集团总经理穆传江说，“武冷”曾是“冰山”核心企业大冷的强劲竞争对手，二者产品雷同。为了巩固自己，更为了做大做强，从2002年前，“冰山”就向“武冷”发起了一次次冲击，将产品陆续打进其地盘，与“武冷”竞标，力求每标必得。2002年之后则开始了股权的收购，从收购其70％的股权，到收购其全部股权，花了三年时间。但很快，“冰山”又将“武冷”30％股权转让给了日本三洋电机，使“武冷”变成了中外合资企业。为什么刚刚“买进来”，还要“卖出去”呢？总经理穆传江说，“买进来”，是为了得到中南地区的大量市场份额；“卖出去”，是为了迅速实现产业升级。一句话，就是为成就“冰山”在国内同行业的霸主地位。那么，经过这一系列的资本运作，“武冷”发生了什么变化呢？数字告诉我们，“武冷”2002年销售收入不足6000万元，2005年快速成长为2亿元，并实现利润近2000万元。数字还告诉我们，2005年，“冰山”于“十五”期间收购的三大公司，共实现销售收入19亿余元，占集团总销售收入的18.89％。

有人说，资本运营是最值钱的战略，谁运用好这一战略，谁就会像变魔术一样将企业变大变强。这是很有道理的，从改革开放之初的1984年，冰山集团的前身———大连冷冻机厂的年销售收入5995万元，到“九五”末期冰山集团的30亿元，再到“十五”末期的100亿元，谁不觉得“冰山”在变魔术呢？而伴随“魔术大师”而行的一大奇招，就是从招商引资，到抢先上市，到购并重组等的一次次成功地“玩转”。

一系列的战略创新，已让“冰山”牢牢占领了中国制冷行业的霸主地位，跃居世界同行前列，引起了业内世界巨头企业的高度关注。业内两家美国大公司不约而同都制定了这样规划：用十年时间，在中国打败中国“冰山”。这恰恰是“冰山”自豪所在，“冰山”早已做好迎接挑战的准备。