家族式管理阻碍物流企业发展 无锡平安运输公司培训材料
家族式管理：家族式管理不仅指企业决策者本身的家族成员管理公司，亦包括当初与自己创业的人员与家族人员牢牢掌控企业的管理方式。
TNT兼并华宇已经过去很多时日，应该说在整个兼并的过程中，这一事件充满了戏剧性，并且被行业内人士广泛关注，一是国际四大之一，一是中国民营物流企业的陆运。二者都具有标竿性的意义，缺钱的企业有很多，因此每个人都在关注，都在思索，自己到底要怎么办，从这个角度上来看兼并事件可以说对于中国的未来物流市场的走势，甚至说物流产业的发展都有着举足轻重的意义。
正值国外物流大鳄屯兵国门之外，一声令下，就看哪家跑得快，能够迅速占领中国市场，虽然TNT进入中国时日并不短，但是始终发展的不愠不火，后来为了强攻中国市场，不惜大手笔采取特许经营的模式广泛吸引国内各省市物流企业进入，但是据说也并不是状况良好，北京的某航空物流企业被看中，迅速被奸，准确的说应该是顺奸，并火速结婚，然而同床异梦时而发生。华宇历经十余年的发展，采用各种方式完成了中国公路运输的霸业，1000余个网点是除了邮政之外无人可比的（当然其服务和网点的增值性不在此文的讨论范围之内），它已经成为了东北物流企业的标志，已经成为了中国民营物流企业的领航旗帜，但是巨大的发展压力、管理能力和资金支持能力已经深深的影响了华宇的二次腾飞，因此TNT与华宇在双方各有所需的情况，在一遮一掩的状况下，完成了嫁娶之事，只不过三年后，是明媒正娶亦或分道扬镳谁也不敢说而已。
前不久朋友透露，TNT与华宇的兼并案横生变故，二者之间的矛盾开始出现，TNT认为三年的时间太久，可王振华先生认为价格低了，自己远远不只这个数字。双方又坐在了谈判桌上，但毕竟现在已经在一个屋檐下了，所以也不能闹得很僵。要怪都怪大田，谁让它卖的那么高呢，没办法，人家盘靓，先天出身好，不管怎么说也是天津的啊，而华宇就不成了，东北的，价格能够高到哪去呢？王先生难道不知道这就和卖身是一样的道理啊，事前你告诉人家10个亿，完事了你告诉人家不成，自己怎么怎么好，再怎么说也值100个亿。为什么呢，就是因为旁边的一个姑娘还不如自己好看呢（当然啊，是自己觉得啊），可人家那大爷给了30个亿呢，我比它从业时间长，又搭辛苦，怎么着自己也值100个亿。难道还有这样的道理吗，没办法，要怪只能怪您那位爷，抠门啊！
其实在笔者看来，华宇及它的“掌舵者”王振华彻底陷入了“批发价”的窘境，无论这笔交易三年后最终是否会成功，这个事件都显现出多重标志性意义。
首先，它的出现宣告中国物流企业已从“跑马圈地”阶段正式进入资本整合时代。更重要的是，它具有很大的借鉴意义，也就是前面所说的标杆，再次提示相关企业在做大之路上，关注约束条件的变化以及提高经营管理水平的话题。
笔者曾经在中国民营铁路物流三甲的企业任职副总经理多年，对于民营物流企业的种种弊端，莫不了如指掌，深有切肤之感。因此认为，华宇之败败在“内功”不足上，怪不得任何人。作为中国的民营物流陆运企业，华宇的辉煌宛在昨天。记的在2004年的一次聚会上，那时的王振华曾说过：“华宇的网点，确实比邮政要少啊！”拿华宇和邮政比，除了华宇还有谁能和邮政比网络呢？那是自豪！凭借着灵活的操作手法以及异于常人的动力支撑，华宇快速“攻城略地”，鲸吞全国众多的小型货运站点和门市部。可以说2005年，王振华站上事业的，那时候华宇已经达到1200多个网络分支结构，真正实现了无缝隙物流网络。
正如一个胃功能不强的人突然吃得太多难以消化一样，华宇的经营也随着收购公司和自行构建分公司、营业部的增加而不断出现问题。可以说，在大肆开展网络构建的过程中，华宇一直面临着难以逾越的问题，那就是――资金短缺和人才瓶颈（资金问题不在这里讨论）。而人才问题又要归根于华宇管理人员体系“先天不足”。
王振华发迹于东北佳木斯，当初的创业人员、股东也大多是佳木斯人。由于历史原因，整个华宇的管理团队被“佳木斯”籍，大一点的话是“东北”籍干部牢牢掌握。一般而言，老婆管财务，亲戚管资源采购或者是各大区负责人，而“外人”是很难在这个体系中得到提升，因此极大地影响了管理团队升级。作为企业的决策者，王振华深深的了解华宇管理体系上的弱点。在进入2000年以后，为了向更高业务水平发展，为了将企业带往现代化发展的征程上，王高调“选秀”，从市场到客服等各个主要职能模块，相继聘用了多位高管。但“东北”系势力已“尾大不掉”，最终人才陆续出走。
缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化，自然很难创造良好效益。华宇在2002年以前，其盈利完全靠规模扩张获取。但是自从2002年以后，由于竞争加剧和网点增加的边际效益递增效应开始显现，华宇的销售额迅速下降，毛利率也急剧下滑。并且因为网络布局过于稠密，同城自相残杀的现状惨不忍睹；再加上由于过多的营业网点使得华宇本来并不丰厚的管理资源更加稀薄，导致服务水平一降再降，客户流失大幅增加，这些无不埋下了华宇败落的祸根。
有业内人士替王振华惋惜，认为他中了TNT的“圈套”。如果没有TNT的进入，华宇通过自己的努力会慢慢好起来的。然而，资本的力量是远远大于人们的想象力。TNT的兼并没有任何错误，是一件无可厚非的事情。其实，华宇从当初创业开始就为了今天的合欢而一路“狂奔”着，只不过它是在一种无意识的状态下完成的，而不像大田那样目的性相当明确而已。这就好像华宇并不知道自己将来是要卖身的，因此是出水芙蓉天然雕饰，除了长的粗旷点没什么大毛病，而大田就给自己设定好了路子，要整容、要花衣、要人吹捧……，为什么，因为它就是要卖的。当然大田的卖也是迫不得已的无奈，只不过风光的背后掩盖了多年的苦楚而已。
其实，背靠中国大陆年销售额480000亿元(中国物流与采购联合会2005年数据)左右的庞大物流市场，物流业近些年深受资本市场追捧，“终端为王”、“网络为王”的现实更是让中外物流巨头、投资人看好国内物流企业。中外运的股价一再创出新高，并且声称全国各省所有前三名的民营物流企业尽在其彀中；宝供早就喊出了要做中国第三方物流企业的标竿；黄远成也借势成为“中国的民营铁路承包商”。等等这些现状无不表明了中国物流市场的发展前景以及中国的物流企业无形之中也被逐步放大，对于中国未来的物流发展而言应该是一件幸事。
然而虽然大的业态被看好，但对具体企业而言，永远存在优胜劣汰的铁律。宝供已不再是当初的宝供，的人才已经基本流失，据说去年在广州召开年会的都是一些刚刚毕业一两年的学生了；远成，至今其老板还在津津乐道它的管理是最适合中国物流企业的一种管理方式，但是多次发生的团队跳槽的事件应该引起重视，并且必须要改变其现有的用人体制，否则金刚之外无金刚的情况将会令远成出现远比华宇更加令人扼腕的情势。在中国，不光是民营物流企业，即使是国有物流企业，如中远、中海、外运之流也莫不存在着用人体制这个问题，当然他们更大的问题不是的人才外流而是根本不流的问题，闻一多的一滩死水就是他们的写照，如何调动人才的积极性依然是国有物流企业现在面临的问题，再此不过多论述。
针对国内物流企业在人力资源方面的一些弊端进行简短的论述，只是想善意地提醒国内物流企业，争当“中国的UPS”、“中国的马士基”，漫漫征途还需“内功”至上、好自为之。