大多数企业尤其是做得鼎鼎有名的民营企业之所以创业成功，我不认为是因为他们真的

是非常用心，而是因为他们的确有胆。在一个空白的市场上，胆量本身就给你提供机会，因为

人家不去试，而你敢于去试。

但这样的胆识仅仅是在公司初创的时候帮助你取得成功。

在企业发展的过程中，很多消费者、用户的需要是潜在的，不是那么明显的，需要你去发掘和培养，

这个时候光有胆识是不够的。

曲线分板机也就是门窗制作的新一代分板机，主要特点有结构紧凑，刚性特强，操作简单安全。可更换多款模具，且换模方便容易。曲线分板机，下模自动进出，取放产品方便，成品可落入抽屉。将切板时产生的内应力降低并且避免锡裂。冲切半成品PCB、FPC效率极高。

曲线分板机特性：彩色显示Windows平台，以图片辅以文字说明操作容易。内建显像撷取卡，工件影像和操作，同萤幕，操作方便。滑鼠可做主作用、手动作用点选和教导们移操作。可显示错误信息及切割状态如铣刀、主轴、产量等信息。机械参数及作用设定可由密码锁住，以免误操作。

拖沓冗长的公司制度制约公司的发展，隐藏了员工的潜能。

1973年初，麦斐逊接任公司的总经理之位，摆在他面前的任务相当艰巨。公司拥有员工3万多人，工作效率非常低下，被同行远远地甩在身后。

为了找到破解难题的答案，麦斐逊接连召开了5次发展会议，他让公司中层以上的领导逐个提建议。5次发展会议征集到很多建议，麦斐逊将这些建议出台成政策。

半年过去了，这些出台的政策不仅没成为发展的助推器，瑞盛前进6，反而成了绊脚石，公司的业绩持续下滑。症结到底在哪里呢？麦斐逊陷入深深的思索中。

麦斐逊反复揣摩，既然找领导层不行，就找基层员工试试。一天，他打扮成普通员工混进生产车间，谎称自己是新进职员，什么都不懂。

基层员工都以为麦斐逊是来实习的，瑞盛，对他毫无戒备，有什么话就直说，有什么活就让他干。通过细致观察，麦斐逊了解到，基层员工对那些所谓的政策很抵触，对那些所谓的规章制度很反感。

公司像防贼一样防着员工，生怕员工偷懒或者不按上级的要求做工。尤其一些审批制度更是多余的，员工干什么活都要经过上级领导的审批。如果得不到审批，就干不成，或者干了也会受到批评和指责。

有了这个重大发现后，麦斐逊紧急召开会议研究对策，他提出了一个大胆的设想，对现有的规章制度进行改革。他打了一个形象的比喻，说一个人运动起来不灵活，需要多运动减减肥。

没想到，麦斐逊的设想刚说完，就遭到一片反对声。副总经理理查德说：“公司的制度是随着公司的发展积累下来的，对公司的业务开展有很好的指导作用，如果减掉的话，就会丢失传统。”副总经理凯伦说：“麦斐逊先生，您不要指望员工能像您一样敬业。”一时间，会议室里人声鼎沸，议论纷纷。

尽管很多领导提出反对意见，但麦斐逊一想起在车间的所见所闻，便更加坚定了自己改革的决心。他严肃地说：“如果这些冗长的政策不改，要么我辞职，要么你们辞职，但我想尝试一下。”顿时，整个会场里鸦雀无声。

几天后，经过反复酝酿的新政策出台了。由原来22.5英寸的厚度变成只有一页篇幅，瑞盛前进2，内容也由原来的条条框框改成宗旨性陈述。这个宗旨性陈述，是麦斐逊亲自修改的，并进行了逐字逐句的完善。

麦斐逊亲自到车间指导工作，在他的影响下，瑞盛前进1，公司的局面大为改观。冷冰冰的政策不再是阻碍领导和员工沟通的藩篱，面对面地交流成为领导与员工沟通、激发干劲和保持信任最有效的手段。在公司基层，领导给员工充分的信任，员工可以对生产经营进行品头论足，还可以提出自己的设想。领导尊重员工自身潜能的发挥，公司对员工提高效率所做的贡献进行奖励。

如此一来，公司拖沓冗长的制度不见了，员工的积极性得到极大的刺激，生产效率也大大提高，同时，领导和员工的关系也变得极为融洽。

麦斐逊所在的这家公司是美国的达纳公司，20世纪70年代末，达纳公司在《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中位居第二位。

达纳公司的成功经验表明，员工素质提高到一定程度之后，要学会给规章制度进行减肥，领导层要学会放权，要让员工知道自己在公司的重要价值和重要意义，给员工一个施展才华的机会。这样才能激发员工的潜能，才能更好地促进企业发展。