MING ZHU PAINT连锁，名珠漆业异军突起

涂料连锁名珠漆，经过陆年来的内外功磨练，在涂料行业基本是无人不晓，虽然在全国市场上的份额量还是有限发挥的空间，但在全国的重要区域站领了一席之地，尤其是在香港、广东、安徽、湖南、江西、湖北、河南、河北、广西、贵州、浙江、江苏、云南、陕西、山西、海南、山东等地各区域连锁服务中心相继开业，基本上占据了所有的风水宝地。在重点区域都站稳了脚跟。而今，名珠漆业已经从香港走向广东、从华中走向全国，迈出了全国区域连锁规范经营的轨道，走向了全国扩张深入发展的道路。

    事实上，在2004年以前，名珠还只是香港和东南亚的几个市场时候，公司就作出了“整合制造和整合其他零售产业，走规范化展销连锁”的战略决策，开始谋求规范化、连锁化发展的道路。在那时，实施跨区域连锁化发展，是名珠之前从未有过的经验，也是涂料行业规范连锁的先例，公司自身也没有丰富经验与丰富的管理人才，对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然目前旗下已经有几十家营销服务中心，但是毕竟数量有限，经验不太丰富，而且这些营销服务中心都是分散在各个重点城市，公司对各个服务中心的管理比较方便，能够实现及时协作的管理。而走向大范围区域连锁经营之后，仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段，无法实现真实的管控，目前名珠漆业主要针对五个方面还在完善与挑战：
规模化发展伊始，来自资金投入、人才和管理的挑战首先摆在了公司面前，资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却存在很都需要调整的问题。

（1）、如何有效的实施全面推行全国区域连锁的项目投资经验

    从2000到2004年间，名珠漆业一直在做香港与澳大利亚及东南亚出口贸易发展业务，对于经营环境、市场需求、消费习惯等等，可以称得上一帆风顺。哪个地方合适哪些产品？周边的居民消费群体特征是什么？周边的交通和商业环境如何？商业物业的供应量有多少？物业租金有多高？周边有哪些互相呼应的商业机构？未来区域规划的定位是什么？当地的政府关系是否贴身？竞争对手的商场都开到了哪里？他们的销售状况如何？这些问题，对于名珠漆业来说，这些信息都来自于可靠的股东、也体现非常充分的，基本投资建店的决策依靠总部的直觉，就可以拍板定案了，而且是十拿九稳，基本上不会出差错的。

    但是，要面对国内市场全面推行大规模的连锁方向，对于一个刚驱动的城市消费习惯和需求特征，两眼一摸黑，因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中，而是需要科学客观的调研分析才能知晓。而之前，公司基本上没有专业的项目投资团队，投资与否的决定依靠的是股东们的感觉，需要他们来拍板决定。现在，由于对各个区域环境的不甚了解，需要有一支专业的团队，开展科学的调研分析，提供客观的数据，供公司决策层判断，而这个专业的团队和科学的方法，正是前期企业所不具备的。由于项目投资分析能力的不足，也使公司全面推行区域连锁发展不敢随便的迈出一步，所以总部通过多年来的实质经营经验，制定了规范化、一体化发展的制度。

（2）、如何规范运营标准化的管理体系

    2005年以前，除了十一家营销服务中心以外，公司旗下还有专业的工程部，由于具有不同的经营环境，合作的商户思想意见不同、消费者购物意识不同、购物相关的配套服务需求不同，因此始终没有形成一套统一的商场运营标准化体系，各个服务中心各自有一套管理方式。而今，我们名珠漆业确定了走一体化与规范化的主营业态，走连锁化、整合化扩张的道路，就需要统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点，从2000年开设营销中心以来，是公司一直探索的过程，9年间，当新的区域开业的时候，公司就从其他区域的成功经验抽调人马，进行实地的支持和筹备，待新的区域投入运营之后，筹建阶段的人员自然就留在了新区域工作。这种完全依靠人员的经验来运作方式，在距离较近区域比较容易实现人员调配。跨越大范围，异地办公对于人员调配来说就不太容易了。

    标准化是规模化的基础，可控制、可复制、可持续是其基本特征，招揽顾客需要创新，但是内部营运的流程与规范管理，不能随意改变。

现在的问题是，当我们名珠漆业走向大范围深入扩张之后，不能单单依靠人员的调配来支持新区域的筹备和开业，短期的人员调配还勉强可以，但是长期的人员调配肯定不行。一个新的区域开业，它的经营是永续性的。这一点不同于工程项目，在工程项目中，由于外地的项目是暂时的，所以当项目结束后，人员也就离开了这个地方。如果采用人员本地化，势必还需要一个技能培训和经验传递的过程。更为关键的是，在未来日益增多的预期下，如果仅仅依靠人员调配和经验传递来保持各个名珠漆业连锁服务中心的一致性，显然也是不够的。假设各服务中心不按照总部的的运营模式，公司统一的管控如何实现？公司的政策如何得到落实？依靠人员和经验这两个最不靠谱的保障，将埋下莫大的经营隐患，而一套制度化的运营体系，将是最可靠的保障，是规模化的前提条件。问题在于，如何实施落实公司统一的运营体系，而各区域又能有效的执行运行制度。

（3）、总部具备跨区域管控系统

    当前的总部，坐落在广东江门市，具有生产、销售、科研、贸易、物流于一体，积累了多年来规范连锁发展的经验， 不远的将来，公司将拥有更多的高素质规范运做的连锁中心，而且多数在省会以下的城市，不在眼皮底下的商场如何管理？虽然今天的互联网非常发达，但是它的虚拟成分是不可避免的。更多的情况是，当一个商场远离总部几百公里甚至上千公里之外，总会有一种自由主义的倾向，加上当地的人文风貌和市场环境不同，很容易失控。管理两家商场比管理一家商场难，这是基本的常识，但是如果管理多个地区的更多商场，其难度可想而知。俗话说，将在外君命有所不从，跨越空间实现有效管控，从管理一家商场到管理十家商场，这对名珠漆业来说已经具备了，总部已具备了全面统一管理的制度，以前的总部直接干预的做法，现在看来需要适时调整了。

    总部管控不仅仅是一个组织结构图能够解决的问题，也不能仅仅依靠分权和授权来保障，而是需要一套完善的管理系统来落实，包括，品牌、商务、服务、物流、人力资源、财务、信息、企业文化、等等。

（4）、继续培训合格的主管人员储备

    对于连锁化经营，除了战略层面的专业人才，如，项目投资分析人才、品牌管理人才、客服管理人才、资金管理人才、物流管理人才，每一家服务中心的负责人——主管，则是运营管理中的中流砥柱。一个的主管或店长，能够把一家经营不善的店面搞得生意红火，而一个不合格的主管或店长，必将把一家声誉良好的商场形象大跌。对于名珠漆业来说，虽然此前的目标是家装、工程、家具三大块，但是这些管理经验如果用到高中档路线发展，反而成了一种障碍和不良的习惯。而走高端的管理人才目前不足，如何培训与储备？

事实上，在连锁经营如火如荼的今天，的主管与店长始终是各个连锁企业人才竞争的焦点，如何招募到的店长？内部能否进行培养和提拔？如何保留的店长不流失？这些都是下一步全面推行实施区域连锁化开店面临的棘手问题。

（5）、保障充足的供应

    值得一提的是，对于连锁化经营所需要的资金投入，初期对于名珠漆业来说并不是太大的困难，一方面公司自有资金比较充沛，主要得益于香港与东南亚的合作伙伴赢利能力，以及其他资产剥离带来的现金流入；另一方面，作为名珠品牌2006、2007、2008、2009年度的名优品牌企业，其与政府和金融机构的关系也比较和谐，融资的通道比较畅通。

    但是，随着连锁服务中心越开越多，公司的投入越来越大，利润点也显得相对微薄。虽然每一个店面的盈利能力都不错，但是开一家新店毕竟前期扶持需要不少的资金投入。本着合作开放的态度，我们的名珠漆业在走出去战略的行动中，也多次与当地伙伴合作开店，但主控权始终是要把握的。事实上，当其连锁化经营的战略公之于众后不久，也有不少的投资机构就主动找上门来。
    经过五年年多来的坚持执行，名珠漆业不但在业务规模上实现了当初的目标，而且在内部管理上也能够和业务规模相匹配。截止到2009年，公司已经在周边的八个省会城市开设了五十多家规范连锁服务中心，全部定位于一体化发展路线，名珠漆业上市已经被纳入总部的议事日程。