战略转型的典型模式	模式的主要内容
汽配企业依附于整车集团模式	将汽配企业内部众多而凌乱的零部件业务整合集中起来，统一协调管理。这种集中式模式使这类零部件企业仍然附属于整车集团，还属于依附式发展模式。其代表包括上汽集团零部件集团、一汽富奥汽车零部件有限公司和东风有限公司零部件事业部等。
独立发展模式	不依附于任何整车集团但又为多家整车企业提供配套供应及服务的独立式零部件集团模式。其典型代表为万向集团，它是国内独立式零部件企业集团发展的典范。
整合兼并其他汽配企业的发展模式	兼并式零部件集团模式是依靠兼并重组等资本运营手段，兼并重组其它汽车零部件企业，快速扩大本企业的规模与实力，形成大的零部件集团。以湘火炬为代表的兼并式零部件集团模式曾为代表。
向产业链上延伸的转型模式	在产业链上的延伸，一般是汽车零部件厂商发展为整车制造上的一条捷径，如众泰汽车通过“引进开发，集成创新”的独特发展模式，完成了从零配件到整车制造的战略转型，在企业稳健发展的过程中，众泰就已经成功储备P系、D系和新能源汽车等后续平台车型及发动机、变速箱等关键汽车零部件。

    三、中国汽配企业战略转型的关键点
    中国汽车配件行业起步较晚，同质化竞争较为明显，现在基本上处于“弯道”之中，如何通过战略转型完成“弯道超车”，成为中国汽配企业的关注点，但在实施战略转型的过程中，结合自身的组织、产品等特点，选择适合的战略转型方向和模式，避免出现旧瓶装新酒、东施效颦和航母情结，在战略转型时机上避免赶鸭子上架，在战略转型目标选择和执行上避免出现见异思迁的现象。
    为此，赛迪顾问认为，中国汽配企业成功完成战略转型要重点关注的方面：

四、中国汽配企业战略转型的方向
    中国汽车配件行业总体上可以分为汽配制造企业和汽配商贸企业两大类，企业规模参差不齐，经营模式各有千秋，基本符合“二八定律”；因此在应对这场百年不遇的金融危机，各汽配企业可以选择多种不同的战略转型方向。从万向、众泰等成功企业的经验看，对于中国汽车配件制造企业来讲，可以选择的战略性的方向包括向产业链的上下游延伸，具体方向包括汽车零部件进行集成化经营、打造自主品牌、转型为成为整车厂商、进入商贸、物流领域等。赛迪顾问认为：中国汽配行业的战略转型应该从对整车配套向市场配套、维修配套发展、向物流、连锁方向发展，为此推荐如下战略转型方向：
    1、建立自主的专业配送体系 
    国内外汽车配件的经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能；然而，为尽可能掌控渠道，配件厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。
    汽车配件经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。 
    只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由汽配厂商包干。即便是一些汽配厂商直营的商业超市，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。 
    定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定（坐享其成）等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择（能争取与上游品牌厂家合资经营，限度降低企业风险）。
    2、成为专业渠道商 
    传统汽配厂商的客户一般是当地各类汽车整车厂商和汽配零售店，但现实趋势是这类客户受主力厂方直营影响，生意日渐萧条。如果没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户。
    如果作为专业汽车配件渠道经销商则具有明显的优点：与专业客户关系密切，上下游厂商难以过河拆桥，从而可保持稳定的销量。
    3、成为专业汽车售后服务商 
    面对各整车厂商的4S店，汽车尤其是家用轿车的维修、维护保养对汽车零部件的需求受限于整车厂商（直供），许多汽配经销商在流失，而坚持下来的经销商因产品批零差价的缩小，“王小二过年，日子一年不如一年”。 
    其实，汽车配件与快速消费品不同，在销售价值链中，售后服务不仅占有极其重要的地位，并且能够给相关企业带来巨额利润。 
    传统汽配经销商转型为专业汽车售后服务商的优势在于：与上游汽车厂商有良好的合作关系，在相同条件下，容易得到厂家的授权；有专业的顾客服务意识，与技术出身的售后维修商相比，更能够站在顾客的角度考虑问题，并尽可能满足顾客的需求，维护厂家的品牌形象。
    4、开设汽车配件的零售专业店（汽配超市）
    经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店。 
     现在，经销商转型进军专业的汽配超市是一种集中服务对象的战略模式。 经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势。
    5、连锁经营成为品牌运营商 
    创建自有的汽配品牌，成为汽配品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是雄心壮志积极进取的战略转型，利用原有的渠道销售，发展连锁品牌运营，进军汽车后市场。 
    许多经销商，一旦完成了原始资本的积累，往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。 
     6、实施相关多元化跨行业渗透发展 
     多元化经营虽然是最冒险的战略转型，面对全球经济危机对汽车产业的冲击，更换新车的需求动力呈下降趋势，但作为代步工具的汽车却不会退出市场，二手车、汽车维修等汽车后市场将有增长的趋势。汽车配件制造厂商和汽车配件经销厂商开始跨界多元化经营。 
  总体而言，如果汽车配件厂商本身综合经营管理能力相对有限，且目标也有限，比较务实，专业化（专业配送商、专业特殊渠道商、专业服务商）是不错的战略抉择。 如果汽车配件厂商自信综合能力比较强且目标远大，积极进取，前后向一体化、多元化转型战略都可以考虑。
    五、中国汽配企业进行战略转型的风险性思考
    每一次市场动荡，都是一个“弯道”;每一次泡沫的破灭，更是一个“弯道”。从成功完成战略转型的中国汽配企业的发展历程看，他们都是“弯道超车”的高手，依靠敏锐的洞察和大胆的决策总是在“弯道”上超越对手，赢得更大的发展空间。然而，需要提出的是，不是所有的“弯道”都是“超车”的好机会，也不是所有的“车手”都可以做到“超车”。“弯道超车”需要智慧、勇气，更需要实实在在的企业作战能力。
    1、战略转型要看机会
    战略转型存在风险，准确认识这一点，是一个企业家必备的素质。每当遇到“弯道”时，你必需要判断清楚，这个“弯道”对你是否有利，有没有“超车”的机会。否则，看到“弯道”就要“超车”，很容易会“翻车”的。
    2战略转型的持续与保持
    每次市场动荡，都是一个机会。这是理论上的假设。这和赛车确实有一定的相似之处，即：只有到弯道的时候才有可能超车，在直线跑道上超车需要水平的实力。当企业觉得靠近“弯道”时，一定要琢磨一下这个“弯道”过后，还有没有能力保持“”?如果你对这两个问题有个准确的判断，就不会轻易产生“超车”的欲望，也不会在“超车”过程中遭遇“撞车”或“翻车”。
    3、战略转型的资源透支
    在任何竞技场上，超越总是需要投入，无论是体力、智力，还是别的力量。就拿赛车来说，超车可能导致油耗增加，可能导致轮胎的磨损、发动机的压力提升等等。
    对汽配市场而言，是否存在这样的道理呢?同样如此。企业要想抓住一个市场机会，也免不了加大投资力度，加大促销力度，加大铺货力度，加大人力、物力和财力的消耗。
    然而，这里需要提出的是“透支”的概念。人体要是透支过度，导致重病或死亡;机器要是透支过度，受损或报废;企业也一样，如果要透支过度，很有可能瞬间瘫痪，濒临倒闭。
    因此，中国汽配企业，在看到“机会”，准备好战略转型的时候，一定要对战略转型所需要的预算和风险进行科学评估，要在自己的能力范围内量力而行。如果没有良好的战略规划，没有良好的战略执行，很有可能因此而陷入深渊，断送企业的命运。
    综上，在此由衷建议中国的汽配企业，在实施战略转型的过程中，尽可能发挥企业的组织智商，尽可能避免企业的盲目决策，从容应对这场百年不遇的金融危机，做出完美的“超车”动作，进而取得长久“”。