世界上最难的一道题，是管理。

　　因为它只有开始，而从没有结束；有结果，而从来就没有终结，它的所有进程都是阶段，而不是完成。所以，任何一种具备真正意义的商业创新，在任何时候，都会引起人们的关注和渴求。

　　1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库。这是中国企业次以一种商业思想的方式为世界所关注。

　　同年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，作为个中国企业家登上了哈佛讲堂。而此时，距离中国改革开放也仅仅过去了20年的时间。对当时的大多数中国企业来说，管理，还只是一种现学现卖的完全意义上的模仿。而张瑞敏以中国企业家的身份，谦虚又自信地登上哈佛讲堂，阐述海尔自己独辟蹊径的商业探索，在当时引起的轰动可想而知。

17年后的2015年5月13日，还是哈佛讲堂。海尔再次成为学者、学子们关注的焦点。丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）教授的《海尔：与用户零距离》案例课正式开讲。

　　这是名为“高绩效组织与文化设计”的课程，作为哈佛商学院会计与管理学方面的教授，丹尼斯·坎贝尔先生是MBA必修课程“财务报告与管理”的领军人物，而聆听这堂课的是来自全球的70余位经理人。课讲得引人入胜，而课后讨论也异常热烈。在西方的商业学术殿堂上，讲解东方企业的管理创新，这本身就不一样，而两次成为哈佛案例，海尔自然也让这些经理人级的学子们惊奇。

案例的反应出奇的好。坎贝尔教授在6月8日就此致信海尔，依然掩饰不住选择和讲解这个案例的兴奋：“海尔的案例《海尔：与用户零距离》，效果非常好。这或许是整个项目有史以来的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例对海尔自主经营体、利共体、小微的逐步描述让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”

　　这样高的评价，与1998年“海尔文化激活休克鱼”案例的主要撰稿人、同样是哈佛商学院教授的林·佩恩先生几乎如出一辙：“我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”显然，海尔当时公司文化驱动的管理创新，是以一种极成功案例的身份跻身哈佛案例库的。要知道，在那个从计划经济挣脱出来不久的年代，大多数中国企业管理还不具备文化的形态。

两个商业案例、两个时间节点，这中间是一座17年来不断延伸的创新桥梁。的不同，当年的海尔还在继续大规模地扩张发展。而今天，海尔却在用互联网时代的思维，将一个已经是巨型的跨国企业进行“分解”。当然，当年做大是为了在世界企业之林占有一席之地，而今天的海尔，已经具备全球商业的特征——不仅仅是其全球白电的市场雄姿，更是其互联网时代商业模式创新先驱的鲜明身份。

　　这两个案例本身没有高下之分，却具备着明显的时代意义。早期，海尔用文化去重组企业和发挥人的创造能力，成为文化引领企业的典范；今天，海尔则用打破组织管控的方式，以“开放、平等、协同、分享”的理念和实践去解放和释放人的创新能力。两个案例，解决的是一个问题：企业与人的关系。

　　早期，组织呈现完全行政化、管控型，人们只需“听从召唤”。互联网时代，组织本身在瓦解，如何从高度管控的封闭组织，变为人人创新的开放组织，让企业人的活力释放出来，是一个的商业难题。对大企业特别是拥有数以万计员工的跨国企业来说，不变举步维艰，而如何“变而不死”却没有完全成功的答案。

　　就是在这种普遍的困惑和疑惑中，海尔已经用一种毅然决然的方式，以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的全新战略，推动企业由封闭的组织变革为开放的生态系统。对急于寻找到成功模板的哈佛商学院教授们来说，这可是“天赐良机”——毕竟，如此大的一个企业，冒着如此大的生存风险、业绩风险，去进行一项很难有十足把握的变革，需要的不仅仅是胆量，而是使命！

　　出现在哈佛讲堂上的为什么是海尔？这就是答案。