海尔怎样登上哈佛殿堂

　　世界上最难的一道题，是管理。

　　因为它只有开始，而从没有结束；有结果，而从来就没有终结，它的所有进程都是阶段，而不是完成。所以，任何一种具备真正意义的商业创新，在任何时候，都会引起人们的关注和渴求。

　　1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库。这是中国企业次以一种商业思想的方式为世界所关注。

　　同年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，作为个中国企业家登上了哈佛讲堂。而此时，距离中国改革开放也仅仅过去了20年的时间。对当时的大多数中国企业来说，管理，还只是一种现学现卖的完全意义上的模仿。而张瑞敏以中国企业家的身份，谦虚又自信地登上哈佛讲堂，阐述海尔自己独辟蹊径的商业探索，在当时引起的轰动可想而知。

　　17年后的2015年5月13日，还是哈佛讲堂。海尔再次成为学者、学子们关注的焦点。丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）教授的《海尔：与用户零距离》案例课正式开讲。

　　这是名为“高绩效组织与文化设计”的课程，作为哈佛商学院会计与管理学方面的教授，丹尼斯·坎贝尔先生是MBA必修课程“财务报告与管理”的领军人物，而聆听这堂课的是来自全球的70余位经理人。课讲得引人入胜，而课后讨论也异常热烈。在西方的商业学术殿堂上，讲解东方企业的管理创新，这本身就不一样，而两次成为哈佛案例，海尔自然也让这些经理人级的学子们惊奇。

案例的反应出奇的好。坎贝尔教授在6月8日就此致信海尔，依然掩饰不住选择和讲解这个案例的兴奋：“海尔的案例《海尔：与用户零距离》，效果非常好。这或许是整个项目有史以来的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例对海尔自主经营体、利共体、小微的逐步描述让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”

　　这样高的评价，与1998年“海尔文化激活休克鱼”案例的主要撰稿人、同样是哈佛商学院教授的林·佩恩先生几乎如出一辙：“我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”显然，海尔当时公司文化驱动的管理创新，是以一种极成功案例的身份跻身哈佛案例库的。要知道，在那个从计划经济挣脱出来不久的年代，大多数中国企业管理还不具备文化的形态。

　　两个商业案例、两个时间节点，这中间是一座17年来不断延伸的创新桥梁。的不同，当年的海尔还在继续大规模地扩张发展。而今天，海尔却在用互联网时代的思维，将一个已经是巨型的跨国企业进行“分解”。当然，当年做大是为了在世界企业之林占有一席之地，而今天的海尔，已经具备全球商业的特征——不仅仅是其全球白电的市场雄姿，更是其互联网时代商业模式创新先驱的鲜明身份。

　　这两个案例本身没有高下之分，却具备着明显的时代意义。早期，海尔用文化去重组企业和发挥人的创造能力，成为文化引领企业的典范；今天，海尔则用打破组织管控的方式，以“开放、平等、协同、分享”的理念和实践去解放和释放人的创新能力。两个案例，解决的是一个问题：企业与人的关系。

　　早期，组织呈现完全行政化、管控型，人们只需“听从召唤”。互联网时代，组织本身在瓦解，如何从高度管控的封闭组织，变为人人创新的开放组织，让企业人的活力释放出来，是一个的商业难题。对大企业特别是拥有数以万计员工的跨国企业来说，不变举步维艰，而如何“变而不死”却没有完全成功的答案。

　　就是在这种普遍的困惑和疑惑中，海尔已经用一种毅然决然的方式，以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的全新战略，推动企业由封闭的组织变革为开放的生态系统。对急于寻找到成功模板的哈佛商学院教授们来说，这可是“天赐良机”——毕竟，如此大的一个企业，冒着如此大的生存风险、业绩风险，去进行一项很难有十足把握的变革，需要的不仅仅是胆量，而是使命！

　　出现在哈佛讲堂上的为什么是海尔？这就是答案。

　　哈佛讲堂怎样青睐“海尔创客”

　　张瑞敏如此阐述“企业与人”的关系：企业即人，人即企业。

　　企业即人——企业本身是每个人的创业平台，每个人是这个平台上的创客；人即企业——每个创客都可以利用平台资源，成为企业家，创造属于自己的小微企业、创建自己的事业。这是一种和谐共生的关系。

这种体现着互联网时代创新本质和创业理想的阐述，体现在商业模式颠覆上，就是海尔的“人单合一双赢”：让海尔所有员工能够在为用户创造价值的同时，也实现自身的价值。“人单合一双赢”模式，就是对互联网时代管理难题的成功破解。其实不仅仅是哈佛，还有一些世界上的商学院、管理专家也对此争相跟踪研究。

　　从2005年开始的“人单合一双赢”商业模式探索，已经过去了近十年的时间。今天，海尔“人人创客”战略的实践，就是这一商业模式在实践意义上的再次升级。

　　坎贝尔教授在此次案例讲解中，重点描述了一个创客团队：帝樽空调。

　　帝樽是一款典型的互联网交互产品，或者说，是一款团队与用户“共创”的产品。海尔创客雷永锋及其团队，在帝樽空调的设计、研发、制造和更新换代等全生命周期，以一种开放交互的姿态，让消费者全程参与，既在网上与用户互动产品创意和用户体验，又在用户一线面对面摸清消费者需求，然后，全力整合供应商、全球合作方等内外部生态圈资源，一举创造出了超越用户期待的帝樽空调等产品解决方案。这一系列产品，颠覆性地刷新了消费体验，而又迭代性地成为新的行业标杆。

　　雷永锋曾经是个普通的海尔员工，但他身上早已没有了传统管控型企业状态下，被管理、被驱动的影子。他是创客——在海尔开放的平台上，他体现着真正的企业家精神——“人人成为自己的CEO”。

　　迄今为止，所有的企业管理讲堂，说到底解读的都是企业与人的关系。对来自全球的经理人来说，哈佛讲堂上的这两个案例给了苦思解决之道的他们，以莫大的启发。

　　课后，坎贝尔教授收到了大量反馈：

——“案例生动展现了海尔集团如何通过创新应对复杂的市场环境和内外部挑战，从而提升企业绩效和竞争力，海尔的创新解决办法包括：零距离获取用户智慧、给员工授权、持续创新、团队风险共担及利益分享等。”

　　——“海尔的案例是我们所看到的众多案例中的一个。”

　　——“我们从海尔的案例学到了很多。”

　　通过这两个案例，坎贝尔教授希望让学生“全面了解海尔创新管理体系迄今为止的演进过程。”显然，在坎贝尔教授眼里，海尔的创新案例，是一种体系性演进的结果。

　　而系统地性“跟踪”研究海尔的，不仅仅是坎贝尔教授。罗伯特·卡普兰教授（Robert S. Kaplan）也参与了海尔案例的调研和课程。作为平衡计分卡与作业成本管理的创始人之一，同时也是全球的管理会计专家，作为坎贝尔的同事，卡普兰先生的眼光是挑剔的，但他很惊讶海尔案例所带来的管理成效，以至于不断推荐他的同事在课程中使用海尔的案例。

　　“海尔的案例体现了员工自驱动机制、分权和小微自组织等创新实践，我认为这是一个巨大的成功。这个案例激发了学员思考如何在创新与员工自主经营的同时实现有效的合作与协同。同时，在学习这个极具创业创新精神的中国企业时，学员们也对海尔的实践感到骄傲。”

　　“巨大成功”这个词，这大概是卡普兰这样一位学者最由衷的表达。

　　学界为何紧盯海尔

　　不是每一种案例都具备研究意义。但凡为世界学者所紧盯的商业创新，一定不会寻常。

　　其实，丹尼斯·坎贝尔教授早在2014年3月就来海尔做过研究性调研，罗伯特·卡普兰教授随行，同来的还有的沃顿商学院教授马歇尔·梅耶（Marshall W. Meyer）先生。

　　三位重量级的商业学者，与张瑞敏进行了一次深入而有趣的面对面“交锋”。结果是，教授们毫不掩饰地表达了他们对海尔案例的兴趣。

坎贝尔教授当时就表示：“我们非常希望能将海尔的“人单合一双赢”模式创新写成案例，让哈佛全部900多名MBA一年级学生学习研讨。”这个想法在一年后终如所愿，而这门课是哈佛商学院的必修课。

　　马歇尔教授则是海尔的“粉丝”。他对海尔的研究可以追溯到2001年。在世界的东方和迅速变革的中国，他发现了海尔。从此，他每年至少来海尔调研一次，动态研究海尔管理创新的演进和进展，搜集各种的一手资料信息，他的研究坚持了15年。其中，2010年到2014年期间，马歇尔教授来海尔进行了8次现场访问研究，他对管理层、创客团队、客户等进行的深度访谈达几十个。