模式落伍“关店”蔓延全行业

　　据2014年12月发布的半年报显示，波司登在去年上半年从8216家门店减少到了3436家，有媒体如此比喻，“这意味着波司登每天要关掉19家门店”。这样的说法或有危言耸听之嫌，但被“关店潮”打击的确实并不只有波司登一家。

　　去年上半年，李宁关了244家店，安踏的门店数量减少了50多家，匹克减少了300多家。同样是去年上半年，七匹狼、九牧王和卡奴迪路分别关店347家、73家和53家。佐丹奴的三季报也显示，2014年，该公司在中国内地市场关店总量165间，其中41间是自营店，124间为加盟店。至此，“关店潮”已经蔓延至全行业，如果说休闲、运动等品类是前几年“关店潮”的最直接受冲击者，但到了2014年，一些羽绒服和男女装企业也未能幸免。

　　来自线上的价格冲击一直以来都被认为是线下关店的主要诱因，不少品牌在线上布局时通常会面临线上线下利益分配的抉择。一个很典型的例子是，JACK&JONES接连几年刷新了天猫“双11”的男装销售纪录，但其实体店关店速度也着实惊人。

　　诚然，互联网时代，拥抱电商是不二选择，伴随着流通环节不断简化，终端运营已经不能靠价格战胜出，谁的中间环节更精简，渠道扁平，谁就更有竞争力。可以说，“关店潮”的背后是传统流通模式的被抛弃。

　　找准命门终端押宝渠道创新

　　美特斯邦威被指不到3年时间市值缩水200亿元，在北京，美邦仅剩下西单商圈的一家旗舰店。但在美邦董事长周成建看来，“我们在全国有4000多家门店，也就有5%左右的店铺位置做调整和改进。所谓关店其实是品牌结构性调整的一个表现，城市改造、商圈调整等因素都可能导致关店。”他认为，一年调整几百家店并不值得大惊小怪。

　　最近有消息称，海澜之家将接手美邦在王府井大街的原店址，并计划将这间店打造成海澜之家在北京的旗舰店。据了解，目前，海澜之家的3300多家门店多位于二三线城市，进入北上广等一线城市的核心商圈正是该品牌未来规划的一部分。风水轮流转，终端调整几度更迭，一个黄金铺位的接连易主反映了品牌战略的变化，同时，这也是市场反馈现状的最有力佐证。

　　业界普遍认为，在“新常态”下，加快渠道创新和产业融合，以互联网科技为先导的转型升级战略或许才是终端调整的命门。借用马云的一段话来总结互联网时代的特点，“流动的店铺、流动的老板，人就是门面，嘴就是营业窗口，缘分就是顾客，手机就是收银台，生意在游山玩水间接洽，成交在谈笑风生中搞定。你若有缘，你可以早点成为赢家，你若看不起，只能在家独守空门店，继续看不起，永远来不及。趋势不会在等所有人都叫好的时候才来。”

　　在服装业，最典型的例子就是近两年最火热的O2O模式，周成建就曾多次强调美邦要做“互联网裁缝”，并且以“一城一文化、一店一故事”为基调，对一二线城市的多家门店进行改造，这些门店也无一例外地嫁接了O2O。美邦的规划是加大二三线城市的O2O布局，但其在全国的5000家门店不会大幅扩张，总量甚至还有可能减少，也就是说，搭界O2O的全品牌大店将是该品牌的发力点，关闭业绩不佳的小店势在必行。

　　而且，一些企业并不满足于照搬O2O模式，还在进行着对原有模式的创新探索。据红领集团常务副总裁李金柱透露，红领集团于去年开出一家名为“酷特”(Coolette)的直销体验店，在原来C2M生产模式的基础上，融入O2O经营模式进行二次颠覆。

　　内核战争体验升级能否救市?

　　实体店作为产业链的最后一环，店面热闹还是冷清，反映的是设计内核和概念包装是否给力。

　　一直以来，有一个原因与本土企业的终端调整频频联系在一起：快时尚品牌在中国市场的快速发展让本土品牌的城池守得越发艰难。其实，我们很难判定是“款多量少”的快消品牌养刁了消费者的胃口，还是变得挑剔的审美变化给了这些品牌机会，但可以确认的是，品牌设计内核缺失才是对“关店潮”的最致命一击。

　　服装企业不重视市场潜在需求的挖掘和分析以及在设计上的研发投入，只是依靠市场货品的畅销程度来决定企业的生产计划，导致企业跟不上市场变化的步伐，这已经是老生常谈。2014年，大批服装品牌“曲线救国”，意图在终端店面上下工夫，以体验店的形式玩跨界，以视觉营销抓人眼球。一时间，搭界餐饮、音乐、电影、动漫等多个领域的体验店纷纷冒了出来，陈列设计诞生了新风格，在服装店里喝咖啡不再是新闻。

　　中国服装协会常务副会长陈大鹏曾建议，品牌应?哟笥焓鄙形幕匆獾挠呗鄯瘴В杂跋臁⒎浜鸵枷眩佣岣咝幸滴幕偷淖灾髂芰ΑＫ淙弧翱缃纭币谰苫崾?015年服装业的“一把火”，但也有声音认为，只有产业链上的“跨界”才具有延伸以及成功的可能性。我们或许可以这样理解，2015年，做有视觉、有体验的店不难，难的是做有文化的店。