1988年,在清华读书的池燕明买了台二手复印机,开始勤工俭学,业务是给老师和同学复印资料。

　　大学毕业后,池燕明放弃了国家统一分配,做起了复印机代理商。1993年,池燕明抓住了别人都不大在意的机会,成为东芝在中国的第二家复印机授权经销商,此后多次获得东芝复印机。

　　四年后,池燕明在与美国办公设备制造商雷立环球公司(Lanier w orldw ide Corporation)的合作中意识到,代理商也可以通过为客户提供文件管理外包服务创造更多的价值。

　　随后,他开始从设备代理商向服务外包转型。现在,立思辰(300010,股吧)登陆创业板让他迅速吸引了众人的目光,但对他而言“财富只是数字游戏,上市是我的第三次创业。”

　　21年来,池燕明的生意始终都跟复印机有关。

　　卖复印机让他赚到了桶金,随着竞争日益激烈,如今毛利率只剩下5%,现在他做文件管理外包管理生意,还和复印机相关,但毛利率却达到35%。

　　他喜欢下象棋,提前布局是他的习惯,先人一步的转型固然痛苦,但积累的优势却使他步步。

　　文件生命周期管理和视音频会议系统管理外包服务是他眼下看得见的两步棋。

　　让客户省钱又省心

　　立思辰提出以节约为核心的文件管理外包服务整体解决方案,利润空间限制在为客户节约的资金之内。

　　据国际外包协会统计,世界500强中有85%采用部分或者全部文件输出外包,但在1999年,当池燕明开始在国内推行这一模式时,几乎没有人能够理解他--客户不接受,高管出走,员工说太难了。

　　池燕明要做的,就是让客户把所有的文件设备(打印机、复印机、传真机等)的管理运营外包出来,由立思辰接管设备的运营、耗材更换、维修保养,客户按照实际打印量付费即可。

　　给客户提供打印复印机、耗材和后期维保、运营管理,按张收费,省去客户买耗材和叫修的工作--这种事情看起来简单,但立思辰的优势在于,它并不仅仅是替代客户原有的工作,而是在对原有设备进行调整优化的基础上,为客户设计出更好的打印服务方案。

　　以国航为例,以前国航总部大厦的400多台型号各异的打印复印机遍布在各部门,每年几千万张的文件打印量,采购部门要专门配备几百种耗材,跟数十个设备供应商接洽服务,再加上维修、检测的费用,完全是一笔算不清楚的糊涂账。

　　办公室的职员们往往因为方便,希望能够拥有自己的台式打印机,但这种打印机的硒鼓只能打印几千张,每张成本接近5毛钱,而大型综合一体机的硒鼓可以使用数万张,单张成本只有2毛左右。

　　“了解成本是控制成本的基础,我们不会只挑选某一品牌的产品,会根据客户过去的使用习惯、需求在市场上集成最适合的设备,并安排存办公区最合适的位置。”池燕明说。

　　合作以后,立思辰按照第三方评估公司评估的价格收购了国航总部大厦所有的打印复印设备,按照国航的打印复印需求,通过优化将其减少为200台左右,再以租赁的模式供国航使用。

　　国航在不拥有一台打印机、复印机等文件设备,不用购买一盒墨盒,只需购买文件用纸的情况下,用更少的钱完成文件的打印、复印过程,而设备维修、补充纸张到更换耗材等工作,都由立思辰承担。

　　此外,立思辰长期派驻一定数量的服务团队驻场服务,监控设备运行状况,甚至可以对预计出现的状况提前更换零件,提高设备的运行效率。

　　做精文件外包增值服务

　　在打印复印设备厂商--融资租赁公司--立思辰--客户的这条价值链上,立思辰卡住了价值链的核心位置。一方面将服务的利润空间做大,另一方面,增加大客户黏性。

　　出钱收购国航的打印复印设备看起来是个吃亏的生意,但这笔投入会在此后帮企业节省的打印费用当中慢慢回收,而收购的设备,立思辰既可以给租赁公司,也可以作为二手设备处理掉。

　　立思辰最“重”的固定资产是4000多台打印复印设备,但资产金额并不高,只占到销售收入的20%左右。实际上,立思辰自己投资的设备只占设备总体的2/3,还有一部分设备则是通过金融手段运作,由第三方租赁公司买下设备,再租赁给立思辰,从而降低了立思辰的固定资产投资压力。

　　在立思辰的服务总收入里,大约30%的收入是购买设备的本金以及租金利息,另外70%左右的收入由零件、耗材、服务、人员成本等构成。

　　客户的需求让立思辰从经销商角色进入外包服务领域,这个时候立思辰才发现自己跟厂商相比的优势所在。池燕明说,以前在竞标时特别怕厂商现身,如果厂商参与投标,经销商的价格就完全没有竞争力了。

　　但商业模式的改变提升了立思辰在产业链里的地位。厂商的商业模式仍然是卖设备而不是卖服务;另一方面,作为一个多品牌的经销商,立思辰的第三方立场也起到了作用,客户需求有什么样的特点,立思辰可以根据产品的特性来提供不同设备的系统组合,而厂商只会推荐自己品牌的产品。

　　在连续几单文件处理外包竞标击败强大的竞争对手之后,立思辰的销售人员再遇到厂商竞争的时候,不但不害怕,而且还会非常兴奋,因为这说明面对的是一个优质客户。

　　作为第三方,立思辰与客户签订外包合同后,根据现实需求或客户偏好向厂商采购设备,以往的经销经验让立思辰轻车熟路。并且,随着采购订单的增大,立思辰与厂商的议价能力不断提升。

　　在新商业模式下的高速成长下,增值服务在整个文件外包项目中所占的比例越来越大,立思辰在市场竞争中的话语权也就越来越大。在从经销商向服务商转型的过程中,立思辰发现自己所提供的价值增值也相应带来了市场话语权和自主性的上升。

　　让客户产生依赖

　　通过行业复制和企业客户服务延伸的方式,立思辰将在未来很长一段时间内牢牢把握着产业链横向和纵向的利润。

　　通常立思辰和企业签订的合同都是3至5年的长期合约,对于企业而言,一旦接受了文件管理外包服务,就会对它产生依赖。池燕明说,“我们的收入就像储蓄一样,由于时间长而有累加的作用。合同到期后,首先我们与客户之间具备了良好的合作基础,其次,替换后的综合满意度并不一定能够超越我们,这个风险一般企业都不愿意去尝试。”

　　因此,立思辰选择由上而下开拓市场,从各行业的高端大型客户做起,销售部门按行业来划分,尽管拿下国航花了将近一年的时间,但这对立思辰而言是一个进入航空企业领域的有利起点,立思辰科技副总经理马黎阳说,今后肯定还会与更多的航空企业合作。

　　以国际学校为例:立思辰2006年开始服务于个国际学校--京西国际学校,后来将该校的服务实践及时进行总结,并作为典型案例在全国范围内的国际学校中进行推广,截至目前立思辰服务的国际学校已增加至22家。

　　次卡位成功后,池燕明将眼光放到了服务市场的深耕上,延长服务的价值链。

　　2001年以来,复印机技术从模拟向数码转化,马黎阳向南方都市报记者演示的一个例子是:通过复印机将一页纸扫描成T IFF及PD F格式文档,在复印机上就可以发送到对方的电子邮箱中去,而不需要采用传统的传真机来发送。

　　池燕明相信,这种趋势将更多地介入并改变用户的应用流程。在以前,立思辰的文件管理外包服务仅仅是管理了文件打印复印输出的流程,而池燕明则致力于将文件离开打印复印机后的流程也纳入立思辰的管理服务体系。

　　他发现,很多客户在文件打印复印出来后,其后的流程和管理一片混乱,而对于很多企事业单位来说,文件的归档、存储、检索、流转、分发等工作同样重要,由此构成文件管理全生命周期。据池燕明介绍,文件输出业务仅占文件管理全生命周期的10%,剩余90%是有待开发的金矿。

　　同时,池燕明也将文件管理外包服务的理念复制到公司的另一个业务领域--企业级视音频会议解决方案及服务市场。由于企业对视频会议设备的投资和应用需求与文件管理市场类似,池燕明认为,通过模式复制,立思辰同样可以通过提供设备的外包管理服务导入这个市场中。

　　立思辰招股书显示,2006-2008年,立思辰视音频解决方案及服务的毛利额的复合增长率为41.05%,逐年稳步增长。同时,招股书期内,公司视音频解决方案及服务的毛利率一直保持在了35%左右的较高水平。