推行标杆管理的关键步骤： 

步骤一：明确标杆管理目标

    标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的之策。

步骤二：组建标杆小组

   由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。

步骤三：形成标杆管理计划

   一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

步骤四：确定标杆管理的范围

   标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。

步骤五：确定内外部标杆

   内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的。一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有实践的企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。

步骤六：确定标杆资讯源

   选定产业及组织作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。

步骤七：资讯的收整

   标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。

资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究实践公司）两方面进行的。

步骤八：确定标杆管理指标

   这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。

步骤九：确定绩效差距
   所谓的绩效差距就是自己目前的做法与的做法之间的绩效差异。

步骤十：绩效差距成因分析

   明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。

步骤十一：拟定未来的实践

   通过标杆比较借鉴操作典范，其最终目的是创建属于自己的实践，以赶上并超过标杆对象。

步骤十二：构建KPI体系

   要实现未来的实践，就必须构建KPI体系。

步骤十三：制定改革计划并实施

   仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在那些实践。

步骤十四：评估与重新校标

   评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。