18年,呱呱坠地的婴儿长成了少年。18年，白手起家的福田汽车已跃升为全球产销量的商用车企业。

　　在中国商用车发展的历史中，或者说在中国汽车工业的历史中，福田汽车的经历独特且辉煌。18年间，福田汽车累计产销近700万辆，且全部是自主品牌。支撑福田速度的是具有福田特色的体制机制改革、战略转型调整，以及对未来趋势的判断，而更为重要的则是福田汽车每一次转变的时机、力度都似乎恰到好处。 　　

　　三度转型

　　世纪之交的关口，福田汽车是幸运的。

　　1996年，福田汽车以轻型商用车敲开了汽车行业的大门。道路决定命运，不得不说这一步是成就今天的福田汽车的关键之举。在当时的商用车中重型车领域几乎形成了垄断格局，轻卡则是较为容易突破的细分市场。灵活创新的制度基础，辅以高效的资源整合，在广阔的市场空间下，福田汽车迅速确立了以轻卡为突破口，以商用车作为业务主体的发展路径，在成立初期便以做强做大为目标。

　　1998年，福田汽车股票上市，这让福田汽车的投资主体进一步多元化，在资源上，打通了产业和金融通道，也为实现今后的福田速度打下基础。

　　1999年福田汽车产销6.4万辆，位居轻卡行业，而这一轻卡全国的纪录也保持至今。福田汽车在完成四年战略目标之后，初步奠定了在中国商用车行业的地位。

　　这是二十世纪的福田汽车经历的次转型，一次从无到有的转型。

　　进入2001 年，福田商用车进入了全新发展阶段。

　　基于在轻卡行业四年的积累，福田汽车实施了全系列发展战略，全面扩充商用车产品线，首先瞄准了商业价值高、科技含量大的中重卡业务，集中一切优质资源，实现产品战略突破，企业管理在这时期也由初期的公司管理转型为集团化管理。

　　在产品线的扩张中，福田汽车采取“两头在内、中间在外”的路线，市场资源纵横延伸，以此实现商用车产品横向拓展。

　　当然，福田汽车的眼光不仅局限于增加几款商用车产品，在随后的2007年到2010年间，福田汽车确立了“内涵增长、结构调整、全球化”方针，将业务全面集中到汽车关联产业，通过商用车全系列纵向升级，稳步拓展海外市场，为全球化打下基础。

　　这是福田汽车的第二次转型，一次从有到大的转型。

　　两次转型后，让福田汽车在中国商用车市场已经有了稳固的专属领地。此时的福田汽车，需要的是打开全球市场的大门，由中国福田驶向世界福田。

　　2009年福田汽车确立了2020战略，计划在2010年到2020年的十年时间里，实现福田汽车全球化战略，把福田汽车打造成品牌和商用车的，成为高科技现代型汽车企业。其中，转型战略主要包含五个方面：投资类产品向消费类产品转型，低端产品向高端产品转型，国内业务向国外业务转型，制造业向服务业转型和黄金价值链业务延伸。这是迄今为止，难度的一次转型。

　　目前，福田汽车第三次战略转型已经取得了阶段性成果。在“5+3+1”全球战略的推动下，福田商用车不仅保持着销量全球，而且迈向了更高发展质量的新起点。

　　这是福田汽车正在经历的第三次转型，一次从大到强的转型。

　　从机会增长到能力增长

　　在过去的18年中，中国经济从粗放式的高速增长逐步向稳健平缓地发展过渡，而福田汽车也经历了不同属性的增长模式。福田汽车的每一次发展模式的调整似乎总能与产业环境完美契合。

　　具体来看，2009年可以作为福田发展模式转变的分水岭。2009年以前，福田汽车的发展模式是“战略洞察、市场驱动、轻资产”，也叫做“机会性增长模式”。

　　在这一阶段，福田汽车将战略研究提升到了前所未有的高度。期间，福田汽车前瞻性的对轻卡、中重卡、轻客、皮卡以及大中客等市场做了充分的研究论证工作，从市场中把握机会，准确把握消费趋势，用了10多年实践实现了行业进入和商用车的全系列布局。在市场对产品技术要求尚不太高的情况下，福田汽车认识到提早进行市场布局的重要性。于是，福田汽车先于竞争对手在品牌、网络及产品方面建立了竞争优势，实现了欧曼、欧辉、欧马可、奥铃、拓陆者、蒙派克、风景、时代等多品牌发展的格局；在营销上，截止2009年，福田汽车按产品系形成10张庞大的经销网络，近3000家经销商，4000多个服务网点。事实也证明，在机会增长期快速延伸产业链和密布终端网络是正确的。

　　而轻资产则指的是，为了实现快速发展，在没有现成资源可用的前提下，福田汽车在起步阶段充分挖潜利用计划经济时期国家技术引进形成的社会存量技术资源开发产品，从而形成了自己的产品技术优势；而在产业布局上，福田汽车也在全国各地通过资产重组、租赁等方式，完成了覆盖全国的产业布局。

　　2009年以后，福田汽车进入了能力增长期。随着国际国内宏观环境的变化，作为生产资料的商用车市场也随之进入了成熟期，不少细分市场由之前的高歌猛进转向缓慢增长。消费者对产品的要求大幅提升，围绕节能、环保、安全的技术门槛大幅提高，法规执行也日益严格。福田汽车对这一时期汽车行业发展趋势的把控同样，一方面，福田汽车在试水乘用车业务的同时，加快了与戴姆勒、康明斯等企业的合资合作，以顺应市场的挑战；另一方面，福田汽车在核心零部件、精益制造以及科技研发等环节上，投入了大量资源，开发出在质量和科技上能同时满足客户要求的可达到世界标准的商用车产品。

　　提升能力才能驱动增长。根据福田汽车2020战略，要实现五大转型，要从加强五种能力建设做起，即战略绩效能力、产品订单交付能力、商品订单交付能力、服务支持能力、制度与企业文化，这也是实现企业的基础要素。首先，加强企业管理能力建设，以业务流程为主导，建立1+N的管理架构，优化两级管理体系，继而推进企业管理的现代化建设。其次，加强产品创造流程能力建设。其中提升包括流程与项目管理能力，加大科技投入，提高产品技术含量，以及保证新品和升级换代产品及时进入市场。第三，加强商品制造流程能力建设，重点体现在订单运营、网络整合等方面的能力提升，促进以行销和体验营销为核心的营销网络建设。

　　打造具有互联网特质的汽车公司

　　2020战略正指导福田汽车稳步向前。但在当今瞬息万变的汽车社会中，每一个因素都有可能左右汽车产业发展方向，所以，不管是乘用车企业还是商用车企业，想要生存和发展都必须要根据现实需求，及时转变经营思路。

　　福田汽车总经理王金玉提出，要把福田汽车打造成具有互联网特质的汽车公司。这一思路的核心是以“客户导向”为经营理念，以满足客户全方位需求为目标，在开发、制造和营销的过程中，不再是仅仅将视角放在汽车产品身上，而是360度地关注客户工作、生活的方方面面，满足消费者多种需求。

　　福田汽车的互联网思维体现在营销上，从去年开始，福田汽车实施了体验营销，利用互联网改造营销，使营销化、信息化。后续的可视化订单在线交付系统也将应运而生。据悉，福田汽车还将搭建一个信息对称的透明平台，让所有关注福田汽车的人都能有机会为福田汽车的经营管理以及产品创造贡献智慧。

　　重构汽车是福田汽车互联网思维的又一战略设想。在福田汽车看来，未来的汽车一定是集成多种智能系统的移动终端，商用车也如此。庞大的物流系统中，需要靠互联网技术去管理数以万计的载货车辆。长途货车司机需要靠互联网，安排长途运输过程中的吃住行。新能源汽车也绝非简单的交通工作，而是成为一个与电力公司、分时发电?低车仁迪质凳毙畔⒔换サ哪茉聪低场Ｎ奕思菔患际踉蚴瞧蹈悄芑奶逑郑弑赣氲缆方煌ㄏ低场⒐舶踩低场⒊鞘薪ㄉ柘低车仁迪滞ㄐ诺墓δ堋Ｕ饩鸵笃灯笠翟谏杓破挡分酰捅匦胗畔燃芄挂桓龇浅８呒兜钠礗T系统，而且汽车企业必须要有整合其他行业、企业的能力去满足客户需求。这些，福田汽车已经在进行中。

　　明年，福田步入十二五的最后一年，也是企业提出2020战略的第五年。福田内部将之称为“又一次创业”。眼下的经济“新常态”已经将汽车行业带入了一个新的发展轨道。因此，在新的内外部环境下，福田汽车的这次创业也必定充满了挑战。不过，早在2010年，福田汽车集团就开始发挥战略洞察和战略管理的优势，以“福田汽车2020”战略为总目标，及时并且坚定不移地推进五大转型。在这个过程中，企业自身实现了从战略机会增长向竞争性整合增长的跨越，企业内部在战略绩效、产品订单及商品订单交付、服务支持、制度与企业文化等五方面的能力得到了明显提升。如今，站在18年起点的福田汽车，信心满满，沿着企业2020战略规划的高科技、现代型、世界品牌的道路已经整装待发。