对互联网基因的认识，在国内的互联网行业以及国际资本市场上，早就形成了共识。然而在A股市场，由于缺乏典型优质的互联网公司上市，同时聚集了一大批制造业、资源垄断型企业，因此国内投资者（包括机构在内），对如何分辨一家和互联网沾边的企业是否能成功，其推荐的论据和观点很难说到关键点上。特别地，目前A股TMT行业的分析师中，极少数是从互联网行业工作转型而来，很多甚至都没有写过几行线上代码完成过一个商业项目，就开始针对上市公司撰写研究报告。在这种背景下，一般投资者要洞若观火地看清楚哪些是真正的互联网概念标的，非常之难。因此笔者特意撰文一篇，粗浅地谈谈什么是互联网基因。

，产品战略。

互联网行业产品为王，用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求，谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后，可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能，逐步搭建平台，创造直接伸往用户终端的渠道。

首先，中国的互联网文化是一种解决社会底层群众最迫切需求的文化，产品创新的同时，用户体验要非常好。例如，$奇虎360(QIHU)$ 的安全卫士从困扰小白用户的杀毒功能开始做起，慢慢延伸至桌面管理、系统维护、软件下载等领域，逐步搭建了一个桌面平台，牢牢抓住了用户的终端入口。

其次，产品的基础功能必须免费。这已经成为互联网行业的基本共识。只有当产品取得了的市场占有率，并且因此搭建了一体式平台之后，才能开始考虑盈利问题。谁考虑对基础用户收费，谁家产品就会失去最庞大的用户群体。

第二，开发策略。

由于互联网行业不存在准入门槛，用户也是极其挑剔，在同类产品中的迁移成本很低，因此在面临竞争时，必须时刻注意用户的使用体验反馈，快速迭代版本，敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的认可之前，不能冒险开发下一个功能。那种抱着推出产品个版本就涵盖了大而全的功能的想法，已经证明了是一种失败的策略。如果有一天产品停止了更新，新版本不再具备新功能，那么用户流失就开始变成现实。

QQ的每一个版本都包含了很多新功能，分组、群、讨论组、离线上传、语音、视频、头像桌面，等功能都是在一次次的新版本中根据用户需求而开发的。同理，微信的摇一摇、查找附近的人、语音聊天、二维码、讨论组、朋友圈、嵌入游戏、手机支付等功能，也是在快速的版本迭代中新开发出来的。正是这一个接一个的新功能，不断地加强用户的体验，才让腾讯牢牢抓住了移动互联网时代的VIP门票。

如果一家公司在产品的开发过程中，对用户的需求不敏感，停止了反映用户的诉求的版本迭代，那么它会面临强烈的挑战。如果公司内部开发流程或者沟通成本很高，产品的前景同样不容乐观。恰好有一种开发模式都符合这两个缺点，那就是产品开发外包。我们在后续会聊到具体的案例。

第三，盈利模式。

百度最近斥资19亿美元收购了网龙旗下的91无线助手，就是看中了它的用户量和渠道价值。一款产品依靠基础用户的青睐而达到的市场占有率后，流量和用户，就代表了可挖掘的现金流。流量变现一般有2种方式。种是，吸引第三方产品的进驻，对此进行收费或者快速流量变现。例如，360安全卫士开发了桌面软件商店和游戏捆绑入口。第二种是，对高端用户或者垂直领域的用户，进行差异化的增值服务，例如QQ的QQ秀和绿钻等级，优酷土豆的高清视频收费服务。

第四，企业文化。

大体上来讲，合格的程序员普遍具有理想主义情怀，每天面对着电脑写程序，必须严谨细致。同时又耳濡目染乔布斯、扎克伯格、施密特的创业故事和不羁的创新精神，往往心思活跃，天马行空。因此，在一家互联网公司中，上下级的观念必须淡化，同时工作关系要越简单越好，这样能给予创新产品以基本的土壤。例如，腾讯公司上至马化腾(Pony)，下至刚入职的应届生，都有一个英文名字，内部称呼都是直呼英文名；阿里巴巴内部，每人都取一个金庸小说中人物的名号。这样做的好处是，在工作沟通时不会认为感觉到职级的差异，便于激发基层员工的创新精神。

       其次，企业内部必须有鼓励产品创新的氛围。在激励体制和组织架构上，必须以产品为中心，以市场成败来论英雄。微信的推出，在腾讯内部也是一波三折，最终以副总裁刘成敏的离职和张小龙的高升作为结局。

       这种企业文化是和中国传统的国有文化是背离的，如果一家具有国资背景的公司要下水互联网，那么就先反思自身是否具备了淡化的行政色彩、允许适度自由和鼓励创新、以产品成败为核心的企业文化。