由于种种原因，中国企业传统的管理人的方式往往具有浓厚的“人治”色彩，缺乏客观性的衡量系统对员工表现进行全面评价，管理的有效性在很大程度上依赖各级管理者对下属表现的主观判断和个人领导力，因此，管理者的行为常常难以令人信服并导致诸多矛盾。企业的管理实践表明，以企业发展战略的要求为价值评判的基础，建立能够有效指导员工行为和全面度量员工贡献的绩效管理系统，才是摆脱“人治”困境和持久地发掘人力资源潜力的根本之道。
毋庸置疑，引进先进的绩效管理程序和方法是大有裨益的，但是，绩效管理改进的实施总是会遇到各种各样的挑战，我们需要对可能的障碍预先心中有数：
卓越绩效系统的子系统包括，清晰的战略、制定预算/确定目标、绩效衡量系统、绩效评价过程以及激励性报酬等内容。这些子系统彼此衔接，如何使它们适应企业的组织特点并以简单的方式融为一体，构成具有自我驱动机制的闭环，是绩效管理系统成功实施的关键：
绩效管理改善活动是一项系统工程，绩效管理子系统的缺陷可能严重制约整个系统发挥作用：
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卓越绩效管理子系统的内涵 |
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战略开发 |
彻底理解决定竞争优势的价值关键驱动因素，建立清晰的战略目标和行动计划 |
制定预算
确定目标 |
为改善价值关键驱动因素、落实资源和制定财务目标建立清晰的运营计划 |
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绩效衡量系统 |
收集、处理并分配数据和相关信息，为绩效评价、薪酬激励等活动奠定基础 |
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绩效评价过程 |
定期评估实际的绩效表现、最初预测和目标设定的合理性，及时矫偏，或加强预防行动，保证企业向预期目标前进 |
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激励性报酬 |
把价值关键驱动因素的战略行动和运营活动联系起来，通过报酬系统来引导和平衡，这是绩效活动驱动管理改进并取得预期结果的必要基础 |
绩效管理系统设计的目标是为管理者提供影响下属行为的有效工具。为了成功实现这一目标，绩效管理系统的设计不能脱离特定企业管理者的知识、技能和管理风格特点，而管理者也需要对下属的意识和行为模式有清晰的认识。如果忽视对具体企业“人”的特点的理解和适应，任何理念先进、设计完美的绩效管理方案都会很容易遭遇失败！这在绩效管理系统的设计和实施中必须给予充分重视。
我们深刻理解企业文化对执行力的影响，致力于通过对企业的深入了解来量体裁衣，为企业制定作为未来发展战略成功的主要驱动因素的绩效管理政策和工作流程，并协助企业实施。