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怎样进行企业文化建设

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在《杰克·韦尔奇自传》中，杰克讲到了他接手GE公司时，对公司的“感觉”。他说，那时没有把这种感觉称之为文化。“不过它确实是一种文化”。杰克对GE公司的“感觉”并不好。他认定“它必须改变”。
    杰克“感觉”的GE公司是个什么样子呢？用他自己的话说：
    “GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。”
    “一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些（各部门送上来的）计划书评分排序，他们甚至对计划书的封面评分。”
   “公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们‘买好’。”
   “GE有太多没什么积极意义的会议”。对此，杰克还举了例子：“每年春天，我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。
    我从不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台，但我的确知道，这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过了的，因为它们在几年前的展会上就开始展出了。我还知道，来自费尔菲尔德的这帮人(包括我自己)所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。”
    杰克·韦尔奇是这样着手改变GE的。
    “在我上任的个夏季计划会议之后，我就开始着手在我的领导班子里面创造出新的工作氛围。我想，让每一个人都离开自己原来的岗位而去别的地方待几天，应该是打破坚冰的一个好办法。”他带领他的CEC（即公司管理委员会）到了一个叫‘月桂山谷’的一家非常不错的高尔夫球俱乐部。想在一个相当宽松的环境讨论公司改革问题。然而，两天休假静养的目的没有达到，关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。他的努力失败了。
    他认识到“GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种‘阳奉阴违’的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的‘不是’。”
    杰克断定GE“需要一场革命。显然，依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。”
    他形始“到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。”
    “1981年秋天，在爱尔梵协会的年会上我就扔了这么一枚炸弹。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的‘通行仪式’。”
     杰克“对爱尔梵协会的所作所为没什么好感。”他认为它是GE公司内部“阳奉阴违”传统的集大成者。“爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体，这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业务的公司副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡；每个人都想捞取点资本，露露脸。但是，如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具有什么实质性的影响的话，爱尔梵协会想让屋子坐满就有点麻烦了。”
    杰克介绍说：“1981年秋天，作为新一任的CEO，我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话。”
    杰克就在这样会上扔了大炸弹。他对大家说：“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”杰克更加严厉的说：“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”
    结果，“底下是一片目瞪口呆的沉默。”
    一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇打电话，告诉他“设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。”杰克高兴极了。“我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！”
    爱尔梵协会提供的义务服务很多，从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，什么都做。现在，协会的大门向GE的所有员工敞开，不管你是工厂的一名普通工人还是公司的管理人员，你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。
    后来，杰克在公司中找到符合他的理想的“今人激动的事情”。他抓住机会，“从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄。”一遍又一遍地讲，去宣传。
    他说“只要有机会，人就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。”
    杰克·韦尔奇后来说：“在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE‘感觉起来’究竟是个什么样子。”

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