企业文化建设之多元文化兼容与自由的文化创造

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　　文章导读：诚企业经营千差万别，组织氛围也各不相同。例如，对公司研发部可能特别强调创新，而在财务部门可能特别强调按章办事，在生产部门又必须强调劳动纪律。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，如何调控这些区分呢?此文将为您一一作答。

　　对这些不同部门还要同时强调公司整体的组织氛围，即员工奉献的精神。另一方面，企业文化涵盖了一个组织的行为习惯、价值观念和信条，企业精神文化的创立与传递，需要通过员工们理解企业中发生事件才能深入。当不同的员工能以不同的表达方式共享企业的信念时，不同的意见彼此相容，企业就有创造的可能。

　　蒙牛的传奇与摩根士丹利的奇妙激励：

　　世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”，即蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，近4亿元人民币。从已经公布的财务数据看，2004年蒙牛乳业收入攀升77.2%达人民币72.138亿元。净利润增加94.3%。根据权威调查机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17%上升5个百分点至2004年12月的22%。

　　蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国3家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0.46亿元人民币，分别可获投资回报各20多个亿，创下了400%和4000%的投资收益奇迹。富有激励的产权结构与法理结构，使蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子。

　　2002年，外资次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与以蒙牛董事长兼总裁牛根生为首的蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票(约占总股数6%)，或者支付等值现金;反之，则3家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。提前兑现，有助双赢。据统计，蒙牛近几年的增长率全都超过50%的指标(2001年到2004年利润复合年增长率没低于120%)，以此发展速度，在协议期内实现年复合增长50%几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资投行股东决定提前兑现股权奖励计划。

　　外资财务股东认为对蒙牛管理层阶段性激励目的已经实现，同时，通过几年的合作，他们对蒙牛有了更充分的信任感，决定为管理层创造和提供一个更为有利的、能与国际乳业巨头接轨的竞争平台和环境。摩根一直在中国寻找理想的合作伙伴，而且与许多家公司合作过，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人创业时把自己的私人积蓄拿出来投资，创业收获之后又把自己股份的收益捐出来保障企业可持续发展，使中国更多的农民走向富裕，他们工作的敬业程度以及决策层配合之默契、执行之坚决，都是中国大陆企业中十分罕见的。

　　对于提前兑现的奖励，蒙牛管理层的决定是：所获奖励主要用于企业发展。这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动。这次所得股权的激励对象与老牛专项基金基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。

　　对于胸怀“中国牛、世界牛”的蒙牛来说，提前兑现奖励等于给企业进一步做大做强来了一场“及时雨”：在中国乳业竞争白热化的今天，谁先改善经营装备及环境，谁就有可能抢占有利地位、把握抢先发展机遇，因此，早奖励比晚奖励的效用更大。蒙牛人通过自己不懈的努力，创造了中国乳业的奇迹，为所有股东创造了良好的回报，同时，也为蒙牛长远稳固发展、打造百年大业提供了强大的“核动力”。