文章导读：组织的创建者和新的通常都知道，他们自己的外在行为对于他们向其他人，特别是新成员沟通假设时具有很重要的作用。在DEC的企业文化之中，奥尔森和其他一些管理人员制做了明确概述领导哲学的录像，而且把向新成员演示录像作为新成员初期培训的一部分。然而，通过录像或舞台环境所获得的信息是有区别的，如对新成员发表的欢迎致辞以及非正式地观察所获得的信息等。这些非正式的信息是更为有力的教授和指导机制。

　　例如，斯坦伯格通过频繁造访商店以及一到达就立刻进行检查表明他事事躬亲、注重细节问题。休假时，他也会每天在固定的时间打电话回办公室，询问商业各个方面的细节问题。这种行为一直持续到他退休。那时，他每天都从跑离千里之外的家里打电话到公司。通过他的提问、演讲和他个人注重细节的示范，他希望向其他管理人员证明什么才是真正意义上的和做好自己的本职工作。通过矢志不移地忠于家族成员，斯坦伯格也对人们该如何去对待家族成员以及所有者的权力做了示范。

　　由于奥尔森认为任何层级的人都能迸发出好的点子，所以他努力在DEC中淡化职位和等级。他通过很多正式和非正式的途径来传递这种假设。例如，他驾驶小型车、使用朴实无华的办公室、穿着随意，且花很多时间融人到各层级的员工中，亲自了解他们。

　　斯坦伯格身上也有一个更清晰的指导例子。在斯坦伯格家族引进许多首席执行官失败之后，他们请回了一个前任管理人员并任命其为公司的首席执行官。这位新任首席执行官上任的件事就是在一个大型会议上展示了其分析公司业绩和规划公司未来的独特方法，并明确地对与会人员说：“这就是我想在这个组织中很好规划和管理公司的例子。”而后，他任命那些重要的管理人员按照他讲授的形式准备一个长期规划进程，并规定了要求他们以新的形式陈述他们各自规划的目标时间。在陈述会议上，他对他们的报告进行了指导，并一一进行了评论，纠正了那些他认为错过了关键点的步骤，并给他们规定了完成升划中所述目标的新期限，这些要在规划中清楚地说明。他私下告诉会议的一个旁听者说，组织几十年以来实际上都没有什么规划，他希望通过制定正式的战略规划来减少组织所经历的巨大亏损。他认为，他需要通过亲自教导、示范、纠正和指导来改变下属的整个心态。