文章导读：斯坦伯格和奥尔森把满足顾客的需求作为自己的假设是保证商业成功的要途径之一。而且，一旦他们知道某个顾客受到了不好的待遇，他们最强烈的绪反应就会一贯性地爆发出来。这些假设的信息存在于公司日常的制度和正式奖励体系中，并且与创建者的反应所揭示的隐含信息保持一致。对于斯坦伯格说，顾客的需求甚至是家族需求中最重要的，对顾客的态度不好会使家族成员陷入困境。

　　在企业文化引导下从领导不注意的事情中进行推断。下属能够通过其他一些强有力的信号如领。导者不予反应的事情来解读的假设。例如，在DEC，管理人员通常会出现开支过度、延迟计划的完成以及生产出的产品不完美等问题。但是，如果他们有足够的证据表明他或她能够控制整个情境，那么这些麻烦就不会引起人们的评论。任何问题都是可以预料的，并且也被认为是运营公司正常的情况。但是，不能成功地进行应对或重新对其进行控制是不可接受的。在DEC的产品设计部门，人们通常会发现劳动力过剩、预算过高、疏于管理和控制成本的现象，但是，没有一种现象会引起人们过多的评论。下属们对此进行的解释是：提议出一种新的产品比控制成本要重要得多。

　　不一致和冲突。要解读创始做什么相不关注什么是一个极富挑战性的过程，因为它们通常会揭示出一些无意识的冲突。例如，在DEC，对顾客表示关注体现在当顾客抱怨时就会发怒。但是，这种态度有时也会与傲慢地对待某些顾客同时存在，因为工程师们通常会认为，他们能够清楚地判断顾客喜欢什么样的产品设计。而且，奥尔森也会含蓄地强化这种态度，这表现在当工程师们出现这种态度时，他没有以一种正确的方式给予回应。奥尔森自己对于那些技术精湛的顾客的态度是不清晰的，但是，他默许和纵容工程师的行为使其他人以为奥尔森也足够了解那些技术上不擅长的客户的真实需求。

　有些用来沟通信念、价值观和假设的机制是有意识的，是有意采取的行动，有些却是无意识的，甚至连他们自己都没有意识到。自身可能也是矛盾的，并且可能会传递一些不一致的信息。斯坦伯格正式声明将权力下放，实际上却仍然紧紧对其进行集中控制，经常在细小的事情上进行干预，并且会时不时地视察各机构。奥尔森对于简单和复杂传递了不一致的信息，他总是主张在简单的结构中明确自己的责任，但是他决策的风格使得许多管理人员要对自己提出的解决方案进行讨论，以使之能够顺利在委员会通过。在公司中成长超来的管理人员都会自发地主张简单和复杂两方面，而新成员则很难面对那些明显的不一致，并且奥尔森也期望简单化、清晰化和高水平的合作，但相反地，他又通常会支持甚至鼓励重叠、模糊性和竞争。

　　下属会准许和容忍这些不一致信息的存在。因为从某种意义上来说，创建者、所有者和其他高职位的人通常有权造成这种不一致。或者，在任何情况下，他们都具有强大的能力去应对。新兴的文化不仅能够反映的假设，而且也能够反映下属根据或者围绕所建立的复杂运营组织的内部调节机制。有时，虽然相信是具有创造性特质的天才，团体也会开发一些代偿机制，如隔离管理的层级等来保护由的行为造成的组织功能的失调。在那些情况下，文化就变成了一种抵御由不一致的行为所引发的焦虑的防卫机制。在另外一些情况下，运营组织的风格恰恰会反映创建者的倾向和他们所经历的一些无意识的冲突。因此，许多学者将这种组织称之为“神经质组织”。在极端的情况下，下属或者董事会成员可能会寻找一些方式将创建者完全逐出，就像在许多代公司中所发生的一样。

　　总的来说，所持续注意、奖励、控制及产生情绪化反应的事情都清晰地传递了什么是他们优先考虑的、他们的目标以及他们的假设是什么等信息。如果他们注意的东西太多，或者注意的模式不一致，那么下属们就需要通过其他信号或根据自己的经验去判断什么才是真正重要的，结果就导致了假设的多样化和各种亚文化的产生。