DEC和汽巴一嘉基公司在分配权力的方法上有显著性的差异。在DEC，权力源自个人成就和支持网络的建立。相对而言，正式的职级、资历和工作类型比个人特点和过去成就的影响要小得多。像谈判能力和适应环境这样的个人特点是很受重视的。不再特意强调正式职位系统以利于每个人有参与、发表意见和聆听的权力的假设，因为它认为任何一个人都可能有很好的意见。然而，就像前面提到的，因为没有人能聪明到去评估他或她所提出的意见的好坏，所以如果其他人卷入这个意见的执行中且任何人都有权力和义务挑战这个意见，那么这个人就必须接受这个意见。这样，攻击被引导为日常工作常规，是直接指向意见，而不是指向人的。深层次的假设是一旦一个人进入组织，那么他就是“家庭”中的一员而不会真正地丧失成员资格，这种深层次假设可以在员工的意见遭到质疑时避免他们有个人威胁感。

　　相反，在汽巴一嘉基公司，有一个非常正规的权力分配体系：该体系基于个人背景、教育资格、资历和所有工作，会分配给拥有更高权威的人更成功的绩效。在一定的年限之后，雇员获得一定的职级，这个职级与兵役或行政事务上的提升一样，同时，这样的职级与特定工作任务是没有关联的。如果员工的工作责任减轻了，与官衔相连的职位和特权并不会丧失。工作中强调客气、遵守礼节、理性的氛围，忌讳表现出侵犯行为，但背后抱怨、脸色难看及拉拢活动是压制公开侵犯所带来的不可避免的后果。

　　从组织企业文化所产生的强烈家庭感以及对领导或正式权威的情惑依靠程度的观点来看，两个组织都可被列入家长式制度。然而，两个组织在权力分配规则如何奏效上的巨大差异提醒了我们，在以特定的组织为特征的文化中，像专制、家长制，这种宽泛的标志是多么的模糊、多么的没有用处。一方面，我们应再次注意使命和任务的外部问题之间的紧密关系；另一方面，还要注意到权利、权力分配的外部问题。每个与组织相关的技术和任务都会直接影响到最终的权利、权力分配。更多的化学行业中专制的假设与更多的新兴新技术的工程行业中平等主义的假设，都被视为具有强大的影响力，这些假设是通过创建者和新成员带到组织中的。

　　正如1980年我在英国石油公司一次会议上所阐释的一样，要弄清楚权威体系是如何起作用的，我们就要对语言的微妙之处敏感。公司要求我以现任会议主席的身份参加为期三天、来自世界各地的经理都参与的会议，在活动中观察文化，以便在三天中就文化进行讨论。在此次会议上，大家探讨了一项主要的结构性变革。然而，之前各国家已经对所有的生产线管理实行完全自治，会因每个主要的生产线而在新组织内创建世界范围的企业单位，这些生产线可能由伦敦来管理。这样的变革意味着驻国总经理失去了大量的自治权和权力，同时企业的总部和部门中心则可能获得权力。

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