实现目标需要思想飞跃：即提高资本回报、人力资源回报，提升客户忠诚度，加强产品与服务的创新，如果公司的资本回报、人力资源回报增加了，客户忠诚度提升了，产品创新、专利数增加了，公司目标就达成了——只要目标达成，1000亿元的销售收入应该就是必然的；另一方面，如果公司达到了“有质量的增长”，即使未来由于某些不可抗力的影响，销售收入没有达到1000亿元，目标也已经实现了。即有质量的增长才是企业真正的目标。

房地产业竞争你死我活，作为关于国计民生的行业，产业关联度又大，国家多次宏观调控，而万科一直在稳健发展。那么，从理念到现实，万科是怎样打通其中的沟壑？

启动“磐石行动”，是万科基于对产品质量的追求于2003年开始的。尽管业界有不同的看法，但采用“磐石行动”以全面质量提升产品质量，对于未来三至五年是有竞争力的行动，这也是万科工程管理的发展方略。万科还确立以美国四大房地产开发企业PULTE HOMES（帕尔迪）住宅公司作为自己学习与赶超的目标——该公司大约占据美国房地产市场4％的份额，1998年至2002年的销售收入平均每年增长39％、净利润平均每年增长23％。

万科认为，向帕尔迪公司学习的内容包括：帕尔迪为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持盈利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施其跨区域经营？为什么在美国那样一个成熟的市场，其净资产回报率能达到18％、近10年来增长率达到同行业的2倍？为什么在帕尔迪新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例高达47％，其何以能实现客户的终身锁定？

万科为“突围”国内房地产开发商规模效应的“瓶颈”，还提出“精细化”和“产业化”的对应策略。“精细化”，即在住宅领域做到更专业、更、更卓越。万科称之为“第二次专业化”。与此相应，万科还提出了三大策略：

是客户细分策略——从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值、实现客户的终身锁定；

第二是城市聚焦策略，集中资源，成为珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区三大区域的市场，实现集约型扩张；

第三是产品创新策略，走产业化道路，在细分客户的基础上形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比。

以和谐、自然、生态的标准进行未来住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权；“产业化”，即在产业内部形成很好的社会分工和合作，并以品牌为竞争的力量，同时，在营销等环节进行分工合作，如将营销工作交给专业中介去做。将非核心业务外包是遵循社会化的合理分工原则的合作，业内人士认为这是万科“一个思想上的飞跃”。