源美长笛公司会对生产过程中的每个交叉点进行评估，这样在产品到达生产线的末端时它才可能通过检测，并受到艺术家的认可。如果一个木匠在特定的阶段不喜欢他所感知到或看到的产品，他仅需要将其返还到上一个工匠手中，“不得有任何怨言地重做”，这是一个准则，所有人都信任下一个位置上的人。

　　库克在一家法国白兰地公司也发现了相似的程序：不仅每个步骤都要由专家评估，扮演最终决策角色的品酒师，这个在一组程序准备好之后做最后决定的人，也只能由上一任品酒师的儿子担任。然而这个公司的上一位品酒师却没有儿子。基于在某些重要的方面女性品尝偏好不同于男性品尝偏好的假设，他将这个职位传递给了自己的侄子而不是长女。

       1980年，任务中美国壳牌石油公司勘探和生产部门的管理。找的咨询任务是帮助他们做一个文化分析，开发更好的个人成就测量。当我们着手从集体层面考察人工饰物和这个团体所持的信念和价值观时，勘探组和生产组在测量方式上立即表现出完全不同的理念，但是在每个小组内部却都是完全一致的。我们所要处理的是两种企业文化中的亚文化。

　　勘探组希望凭借发现石油的证据来测量，他们认为应该根据长期的统计基础来决定测量方式，因为大部分油井已被证实是干涸的。相比之下，生产组的任务是从活跃的井中安全转移石油，他们希望在短期内从安全和有效生产方面进行测量。对于勘探组，在长期不会有任何风险；对于生产组，火灾的事故风险在任何时段都可能出现。最后，两个组都希望通过公司的财务回报率来进行衡量，勘测的成本和安全生产的成本是衡量的因素，但这不是衡量一个团队主要标准。

　　某些公司的主管相信自己的判断并以此作为决策的基础；另一些公司的主管则与老板保持一致；还有一些公司的主管只相信建立在硬数据基础上的结果，比如试销市场或市场调查；另外还有主管完全信赖专家成员。如果团体成员都对想得到什么和如何评估结果有分歧，那么他们不能决定何时以及如何采取补救措施。

　　例如，公司的经理人员对于如何估计财政回报率常常有不同的看法一负债／主权率、销售收益率、股票行市、信贷分类以及其他所有能用的指标．如果经理不能在使用哪个指标上达成一致，那么他们就不能决断自己做到了何种程度以及必须采取什么样的矫正措施。

　　这些争论可以出现在财政标准是否优先于顾客满意、市场占有率或职工士气等标准上的问题上。以哪种时间水平——日、月、季、年或其他什么的为标准对市场销售进行评估的潜在分歧也使这种争论更加复杂化。即使信息系统非常,这样的度也不能确保在如何评价信息上达成一致。