在企业文化咨询公司看来这种分析应该集中在为每个企业文化中亚文化确定以下内容上：

　　●核心信念是什么？

　　●这些核心信念的起源；

　　●这些核心信念对日常行为的影响；

　　●亚文化庆祝什么，为什么?

　　●亚文化中的英雄人物是谁，为什么?

　　●亚文化成员所注意到的自己和企业其他群体之间的差距。

　　想象一下在会议室中挂满了一页页活动挂图，每张图上满是针对这份单子所做的阐述。你的头脑里就会有了恰当的印象。这并不是什么高技术的工作，但它需要对于细节和判断的仔细注意。这一分析的目的是，在各种亚文化中发现相似和不同的地方。当你找到一种可以跨越不同亚文化的文化线索时，编织的过程就开始了。表现亚文化中重要不一致的其他线索可能充分说明了企业结构的特征。恰当地承认这些差异本身，可能就是一种统一的途径。在一家刚刚兼并的公司中，这样的练习会给每个人带来一种启示：“我们是怪异的组合，是不同观点的大杂烩。但它能行得通。就像伯恩斯(Burns)和艾伦，或阿博特(Abbott)和科斯特洛(Costello)-样。”

只要找到了共同点，就应该在一致的领域里建立某种过程，以帮助人们同母公司更紧密地联系在一起，而又不会失去他们现有的亚文化身份认同。到底应该如何来做，在很大程度上依赖于前面的诊断工作的结果而定。比如，如果绝大多数亚文化很明显地共享强烈持有的价值观（包括质量、服务、对个人的尊重），就可以推行企业的独创性，围绕他们达成一致的主题把亚文化结合在一起。即使对于核心信念没有达成一致，也应该把共同的线索突出出来，以期共同的企业伦理意识最终得以形成。

　　人们必须认识到，任何这种独创性都必须是真实的，而且同企业正在进行的业务联系在一起。它应该是行动取向的。它应该通过对企业资源——人、资金或时间——的大量承诺而得到强化。只有这样，所有参与者才会认识到，主动性对于未来的成功至关重要。今天大多数的企业衰退是由于相当多的资源用在像裁员这种成本削减方案上了。这经常会摧毁以前的文化。重建凝聚力的努力也需要同样强的承诺。

　　当核心信念达不成一致时，可能需要一种渐进的方法。这种方法可仅以一两种亚文化作为开始，它们最接近共同基础，而且，它们一起合作可以扩大一致的范围和内容。如果文化的分裂很严重，这种逐个完成  的方法可能会占用一些时间。但是，如果没有共同基础，在相互竞争的亚文化中就毫无建立起任何共同联系的希望。

　　不管是渐进式进入还是深入式投入，这一过程都需要围绕一套全公司范围的信念体系，集中构建一致意见。企业文化咨询公司进行实践的这一过程可能需要几年时间，而且必须不断加强。企业的对外出版物和内部沟通应该经常提到正在形成的一致意见。企业的奖励应该认可这样一些人——他们公开表达自己对于共同目标的赞成。最后，经营的主动性应该与发展一套共同的价值观体系联系在一起。比如，如果服务是这些价值观之一，那么公司正在进行的商业生活中，有关拒绝质量的活动可能会很快毁掉对它的支持。

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