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进销存软件|餐饮管理软件

发布日期：2011-12-13

进销存软件|餐饮管理软件

四川辛巴远扬科技有限公司（辛巴软件）成立于2000年1月，是一家中外合资的高新技术企业，总部座落于成都市磨子桥科技一条街，是国家有关部门重点扶持的软件技术公司。公司致力于企业信息化系统软件的研发与推广，为企业提供专业的信息化系统应用解决方案以及企业信息化服务。

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　　四川辛巴远扬科技有限公司（辛巴软件）针对企业信息化应用不同阶段，结合国内中小企业信息化应用现状以及市场特征，公司设计并建设了一条完善的适合国内中小企业应用的软件产品线，产品涵盖进、销、存；财务；OA;CRM;ERP等众多领域，符合各种类型，各种规模企业需求。为各个阶段企业的软件信息化管理提供帮助。

　　辛巴软件拥有专业的市场、研发和服务团队，并在中小企业应用软件领域积累了成熟的管理、技术和服务经验，辛巴软件运用成熟的国际化管理经验，为客户提供专业、全方位服务，使信息化管理更加贴切企业发展的管理需求，为企业成长与发展注入动力。

　　辛巴软件以“傻瓜傻瓜，就是辛巴---辛巴软件打造中国傻瓜式管理软件”为使命，满怀“让辛巴远扬关注并支持到中国每一个中小企业发展”，“成为中国中小企业管理信息化领...
主营：进销存软件;餐饮管理软件;服装进销存软件;财务管理软件;汽修汽配软件;汽修厂管理软件;药品管理软件;钢材进销存软件;支票打印软件;软件下载;免费软件下载;点菜管理软件;厨房打印软件;通讯管理软件;中小企业管理软件;进账单打印软件;,汽车美容快修软件;服装销售管理软件;餐饮收银软件;药品进销存软

目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活。

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　　2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。

　　企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

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　　知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70-80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目--通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾的一座山，称之为“超越--拥抱玉山”。

　　明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。

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　　2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

　　明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。

　　除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。

　　绩效管理，企业价值化

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　　“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从1998年起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表：

　　绩效管理新旧系统对比

　　绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”

　　明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划--设定个人业绩目标--期中回顾--过程辅导、监控反馈--年度回顾--年终评定--遗留问题解决与修订--实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。

　　激励机制，满足员工个性需求

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　　每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，而反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制。

　　个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。

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