面向集团型企业：集团管理解决方案——用友NC 

1．集团财务管理

近年来中国集团企业数量不断增加、企业规模不断扩大，集团企业已经成为一种主要的企业组织形式。但由于集团企业多法人主体、多层次并存的组织特点，以及多元化、跨地域甚至国际化的经营特点，使得集团管控要求不断提高，尤其是集团财务的管理和控制。同时，各集团企业需要根据自身的管理需求选择集团财务管理信息系统来有效支撑其开展集团财务管控工作。

l         支持集团全球化管控要求下的多组织结构管理。

l         帮助集团实现全球信息集中及实时监控。

l         满足不同国家会计准则，不同币种及语言要求的会计核算及报告。

l         搭建集团预算管理平台，帮助其合理配置全球化资源、实时控制资源的使用并进行有效评价。

l         支持集团资金集中管理，动态掌控来自集团内部价值链和外部价值链的资金流量、流速，保证集团资金用于优势领域。

2．集团内控与企业风险管理

从美国的安然事件到国内的长虹、伊利集团，一系列丑闻事件涵盖了市场风险、信用风险、流动性风险和经营操作风险、法律风险等等多种风险要素，把公司的管理提升到更为错综复杂的全新境地。企业风险管理就是对这些不确定性进行管理，通过持续量化评估风险并确定这些风险的合理应对，采取有效的控制手段和方法，实现经营战略目标。从美国的萨班斯法案到国资委的《中央企业全面风险管理指引》的颁布，国内外企业的监管机构都不约而同，向企业提出加强内控与风险管理的要求。

l         通过成熟的PORTAL技术，有效集成风险展现，实现风险门户的管控。

l         在战略模板和业绩管理中有效集成风险指标、度量标准、风险展现实现与战略的集成。

l         为内部审计、利益人管理和监控风险提供跨越时空的支持。

l         将系统控制、权限控制等八大控制功能内嵌到UAP-NC平台上，全面管理控制企业集团信息系统，提升企业风险管理能力。

3．集团资产与采购管理

基于资产BOM结构型和统一数据模型的基本要素条件下，实现资产价值、资产运营和设备维修管理的全生命周期管理。综合分析资产投入和运维成本，进行资产全生命周期收益评估，制定资产采购、维修和替换策略，保证资产安全可靠运行，追求公司资产可持续保持收益的现代资产管理。

l         支持建立集团企业有效的资产集中采购管理模式。

l         发挥资产集中采购规模优势，降低采购成本，提高资金使用效率。

l         掌控集团全局库存，通过库存平衡，合理控制库存，降低资金占用。

l         建立有效的全方位、全过程的资产（资产价值、资产运营、设备维修）全生命周期管理平台。

l         提高企业资产管理细度和深度，促进资产安全可靠和利润化目标的实现。

l         提供统一资产管理平台，有助于各资产工作台对资产信息的需求。

4．商业智能和全面绩效管理

决策者要提高企业管控水平，提升全面企业绩效，必须回答棘手的商业/业务方面的问题：

• 哪些客户是我们的目标？
• 如何提高工作效率？
• 哪些新市场将提供给我们最快速的增长？
• 如何提高客户的忠诚度？
• 如何利用大量的业务数据来增进对业务的了解，从而在企业管控和绩效提升上及时做出正确的判断，采取明智的行动。

·综合绩效：央企绩效综合评价，EVA分 析，财务专家报告。
·财务分析：报表分析， 财务指标分析，预算分析。报表分析：包括资产分析、负债分析、 损益分析、权益分析、现金流量分析各 部分。资产负责分析包含银行存款分析、应收/其他应收/预付账款分析，存货分析、固定资产分析、应付账款/其他应收/预收账款分析、应交税金分析等；损益分析包括收入构成分析、成本 构成分析、费用分析。

·财务指标分析：分为营运能力指标、盈利能力指标、偿债能力指标、发展能力指标、现金流量指标。
·预算分析：营业利润预算执行差异分 析、销售毛利预算执行差异分析、销售收入预算执行差异分析、销售成本预算执行差异分析、期间费用预算执行差异分析。分析，财务指标分析，预算分析。

5. 集团企业人力资源管理系统概述

近几年，集团企业正处在信息化建设激烈变革的时期，企业的竞争迫使我们必须思考行业的长远发展，铸造自身竞争优势，贯彻“人才强国”将是行业持续发展的根本源泉。

立足于用友公司在集团企业人力资源信息化的实践经验，我们认为集团企业人力资源管理中面临以下的主要问题：
1、 机构组织多、地域分布广，信息分散，缺乏监控，不能实时掌握集团人力信息全貌。
2、 集团内不同单位应用不同的系统，信息孤岛现象严重；
3、 集团内公司之间的业务相似，但管理设置重复进行，缺乏公司间、集团与企业间的协同管理和共享；
4、 集团统一管理规范执行情况缺乏有效的监控，无法全面贯彻和落实；经常出现“一管就死，一放就乱”，使集团管理无所适从；
5、 人力资源管理工作只有人力资源部门在“孤单管理”，其他管理者只是被动的参与，没有实现协同管理，无法有效提高工作绩效，提高员工满意度；
6、 各级人力资源部通过手工或小型人事软件完成大量数据的维护和统计，不是通过业务处理产生人员数据，不利于基础数据及信息的管理和维护。无法为公司的决策制订提供准确、及时的各种分析数据；
7、 各级人力资源管理工作主要集中在事务性处理上，没有精力或工具进行人力资源管理和开发激励，无法实现现代人力资源管理的决策职责；
8、 集团人力资源按业务划分分别独立指挥、指导下级企业管理工作，缺乏协调与协同，集团优势没有保障。

§1.2 集团企业人力资源管理系统需求分析
根据集团企业人力资源管理的实际情况，我们认为集团企业人力资源管理系统应具有如下特点：
1、适应不同管理模式的需要。
2、支持全集团集中管理的发展需要。
3、全面的人力资源管理。
4、跨地区管理的需要。
5、大型数据库管理。

§1.3 集团企业人力资源管理系统建设目标
企业的基础是资源与能力，人力资源战略分解到根本就是资源的有效利用与管理能力的提升；在有效的信息系统平台上，依靠集团管控、集团协同和信息系统来优化资源配置，并通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现；人力资源战略的实现既是企业战略实现的重要组成部分，也是企业战略实现的基础。

§1.4 集团企业人力资源管理系统建设原则
先进性、实用性、适用性、安全性、标准性、扩展性

§1.5 集团企业人力资源管理系统建设总体规划
人力资源管理系统的建设是一项系统工程。只有在实现基础信息管理的基础上，才能够进一步发挥管理的功能。我们认为集团企业人力资源管理系统建设采用“集中部署、分散维护；集中管理、分级应用；整体规划、分步实施”的管理模式。

6.集团管理门户

集团企业的关键点之一是“集”，即发挥集团的规模优势，取得集团利益的化，这就需要集团企业内部计划的协同、业务的协同、资源的协同，优化全集团业务的协同流程成为集团化管理的又一关键需求，这种计划和业务的协同打破了部门和组织的概念，从业务最快捷、效率和效益化的角度出发设计计划、管理业务，这就需要在一个协同和集成的平台上完成不同的业务和业务管理。

l         ·通过的工作流技术应用，建立起组织内的部门间、单位间、团队内外、人员之 间信息流转的平台，也是组织计划管理、指挥控制、监督执行、协调事务的平台,提 升企业集团组织协作中的日常事务处理能力。

l         建立知识管理平台，提高组织的能力复制水平，有效解决和提升集团化企业的知识 管理难题，使组织行为过程自动积淀为知识。

l         建立全面行政管理平台，支撑组织在互联网环境下的管理落地、制度执行、文件传 达、信息沟通和信息发布，提高企业集团的执行力。

l         构建文化建设平台，传递组织价值、培养组织文化、推广和复制组织制度、方法， 支持各级组织在互联网上发布和告知信息。

l         构建系统整合平台，有效整合信息孤岛，提升组织多信息系统之间的协同处理能 力，使信息的价值进一步得到体现。