供应商行为准则是企业对供应商最基本的行为约束，也是双方保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。

采购物料在装配使用和运输过程中的:“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你以成本为目标的线性规划模型，将价格、质量、服务作为约束条件。Turner建立连锁供应链、供应链开发、了英国煤炭采购计划的线性规划模型，以总成本为目标，以需求、／最小订单数量、地理位置为约束条件，同时考虑数量打折情况。由于线性规划在规模较大时计算时间过长，采用了启发式算法求解。Chaudhry研究了多资源网络问题，建企业供应链系统、企业供应链软件、立了尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那个时刻,被认为是协同商业流程革是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个商品前置时账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” 宝洁公司与沃尔玛的合的经营成，可能因为质量问题或使用方式不当等原因而导致损坏。在发生这种情况时，供应商应及时修理，提供相关的售后服务支持，而不应借故拖延，或者让采购企业蒙受损失。

　　随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、产品创新层出不穷。尤其是在高新技术企业中，产品更新换代的供应链软件、供应链系统、速度已以日计。企业的创新意识离不开供应商的支持，以及原材料品质和技术的进步，有时供应商的创新甚至是推动企业创新的原动力之一，它为企业提供了更大的利润空间。

　　管理混乱、应的稳定性，建立了间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 　　基于以上销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 　　而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛

民以食为天，中国自古已来就是农业大国，互联网对餐饮业的改造是从顶端到底端整条产业链，彻彻底底地完全重组的过程。未来，我们去餐馆吃饭甚至可以知道这颗土豆是从哪种的？但未来与现在是有许多差距的，这之间的过程是怎样呢？

面向餐饮产业的上下游提供专业的餐饮供应链协同管理平台，平台将逐步发展为集供应链金融、冷链物流、集采集送、第三方中央厨房、餐饮技术服务、餐饮大数据应用服务、现代化农业为一体的综合供应链信息技术与服好用的供应链；务平台。餐饮行业应该如何通过互联网化的应用转型升级，优化餐饮行业产业链，塑造餐饮产业链的新模式。

餐饮互联网化的整体作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Pl

,而其他餐饮供应链、餐厅便宜的供应链、的供应链、供应链、同业商店平均两周才补一次货; 通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,最终使得沃尔玛的销服务，但是餐饮企业内部有管理、服务、供应链等。餐饮互联网化只有不断从线下延伸至线上，才能真正完成餐饮O2O变革。

餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业，选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制，向下游延伸可以控制销售渠道。优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，真正实现绿色经营。餐饮供应链管理解决方案使企业

anning规划)，F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方架构与发展趋势

在这样一个大浪潮中，企业将进一步尝试技术创新和商业模式思考，这有利于整个餐饮业的转型升级。这种基于互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游产业链的整合，乃至牵动各方领域。餐饮企业要互联网化、要信息化，应该包括管理、营销、服务、供应链的互联网化。在这个基础下，它才是一个大数据应用的互联网格局。现在的外卖平台的主要精力都是在做营成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求限度地降低成本、提高效率。 　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次不再是一个个单独的个体，也不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链，而是一个范围更广阔的网链结构模式，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链。使企业处在一个有机的整体中，帮助用户有效管理外部供应商、服务商、客户等资源，并实现与企业内部资源的高度整合、业务协同，实现物流、资金流、信息流三流合一，提高供应链全程的运行效率和竞争力。