业内有一句话，15%的国际知名酒店管理公司管理的酒店创造了85%的行业利润，这是为什么？比例也许有些夸张，但其成功有目共睹，他们到底强在哪里？不少从业人员均参观或体验过海内外享有盛名的酒店，但过后回到自己酒店却无从下手，或很难实施改进，切入点究竟在什么地方？　　 

　　不少专家从不同角度探讨过这些问题，在实践过程中也曾思考过，并就此专门请教过国际酒店管理公司的权威人物，回答是：这个行业并不深奥，并不是火箭技术，只是需要有一批专业人员，严格地执行一些规章制度，把细节做好。在这里，并无大道理，只想谈一些细节。　　 

　　以客为尊　　 

　　酒店业倡导顾客，服务至上。通常有大堂值班经理接送贵宾，总经理出面招呼，值班经理处理投诉，巡回视察，请专家明察暗访，星级复核，还有质检部门……时间一长，很多制度流于形式，加上管理队伍老化，员工更替，培训不到位，服务品质滑坡，客人投诉增加。而管理层又感觉推动服务品质改善实在太难，起伏波动难以控制。不妨试试以下角度，或许有所帮助。

    首先，真正做到以客为尊，就要扩大贵宾顾客的范围，力争将每一位客人看成VIP。就像小型超豪华酒店或大型酒店中的行政楼层一样。酒店不仅要照顾好领导和住套间的高房价客人，而要关心大多数的客人。国宾馆和商务酒店的区别之一就在于，国宾馆虽然也能接待好首长到访和政治任务，但只能打临时的硬仗，不能长期坚持；而商务酒店除此以外更多关心的是绝大多数的普通付费客人，因为他们不断回访才是员工的衣食父母，才是酒店和股东的利益源泉。说来容易，怎么才能做到？每个酒店都开的早会，如果不流于形式而开得有质量就能奏效。如果只是报报流水账，前日客人投诉处理，介绍当日几个VIP的接送规格，那就起不到早会应有的作用。早会应关注更多客人：客史档案记录的偏好、以往投诉或意见、礼遇规格、特殊安排、房型朝向甚至楼层高度数字忌讳；起码关心到当日和次日到的客人以便早作安排；每天有一个直接对客服务的部门的介绍下面7-10天的活动及安排；每位与会人员每天必须说一些和对客服务相关的内容……如果早会无话可说或草草收场，营运必定孕育着危机！请关注早会的内容和质量！　　 

　　其次，始终保持压力传递。需要有一套驱动力量来推动和反复提醒管理层，将营运始终围绕客人需要的满足和预测来展开，克服对客服务中的惰性。总经理和住店经理就是改善服务品质、提升服务质量的驱动器，不但要关心所谓的人、财、物等大事，工程改造以及升星定级，迎送领导，而且要分配足够时间精力在日常运转上。请关注总经理和住店经理的时间管理！各个部门要建立自己的季度和年度工作目标和举措，细化到实施日期、进展情况、负责人，定期更新，随时增减，并通过每周的行政委员例会来检查和督促。目的无非是通过高层驱动中层，再由中层分解落实到基层。经验表明：即使营运管理顺畅，各级管理层时常感到压力和累才属正常。