在某些情况下，职能部门亚文化之间的交流障碍会变得强大而持久，这使得组织必须创建新的能够跨越边界的职能或者程序。最明显的例子就是生产工程职能部门，其主要目的是将一种产品从工程部门顺利过渡到生产部门。可能有人会质疑为什么这个职能部门是必要的，人们会发现，如果没有它，工程部门通常会设计出一些无法生产或者因太昂贵而无法生产的东西，同时也会发现，在生产部门和工程部门之间，“正常的”沟通过程似乎也无法解决这个进程。工程部门可宦会觉得生产部门很懒散且缺乏想象力，而生产部门则会感觉工程部门不够现实，缺乏成本意识，太注重产品的高雅而不注重如何开发产品的实用性。

　　销售／营销部以及研发部之间的亚文化通常会相互脱节，以至于组织在产品开发之初，就开始组建工作队或者项目团队，将所有的部门联合在一起。然而就像多尔蒂研究( 1990)所揭示的一样，即使跨越亚文化的界限也不足以保证员工能够对其完全理解。

　　总之，职能部门的亚文化产生了多样性，这种多样性与职能部门背后的职业团体和技术紧密相关。这种多样性对那些基本问题进行了整合和协调，而这也恰恰是全面管理中最为困难的一部分。在这种整合和协调中，也必须将那些依据自己的教育背景和组织中的经验而持各种不同观点的成员联合在一起。如果这些问题是预料之中的，那么，既不需要根据职能进行组织，也不需要将不同的部门联合在一起进行讨论以促进相互间对那些理所当然的假设的理解。为了更好地促进跨越来文化边界的沟通，必须对文化保持谦恭的态度，而且还要具备认识和尊重亚文化差异的能力。

随着企业文化的成长和不断获得成功，职能部门的亚文化开始变得稳定并清晰地得以表达。当各个组织开发轮岗计划来培训和发展未来的时，他们就清晰地认识到了这一点。一个年轻的经理在销售、市场营销、财务和生产等岗位间进行轮换，这令他或她不仅习得了每个部门的技术技能，而且也掌握了每个部门的观点、想法和隐含的假设，即各个职能部门的亚文化。对于一个未来的总经理来说，这些深层次的理解对于做好工作来说非常必要。仅由一个职能部门进行全面管理的组织通常会抱怨说，不能真正了解其他职能部门的要求，所以他们无法有效地进行综合决策。