2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全部成员。培训的内容刚开始是讲书本上的MBA案例，后来不光讲这些东西，更多的是讲万科在发展过程中遇到的实实在在的现实案例。那么在企业文化咨询、企业文化建设、企业形象设计中，如何去实现双赢呢？此文将为您一一作答。

基于对惠普公司以人为本理念的欣赏，万科每年都会派遣一些经理去惠普商学院进行学习，今年更是把惠普的课程搬到了自己的培训班，讲授的内容包括惠普的企业文化价值观、企业公共关系，以及惠普的课程——战略规划十部法。

几乎与此同时，以往主要从社会进行招聘的万科也开始了直接从高校应届毕业生中进行大规模招聘。从全国各地的大学校园来到万科的毕业生们让一线经理们又高兴又发愁，高兴的是新人们干劲十足，特别想做事，发愁的是这些工作履历白纸一张的新人们基本什么都不懂。

万科的新动力培训就是在这种背景下展开的。这是一种专门针对应届毕业生的培训，为期大约21天，它不是技能化导向的培训，不是具体的知识，而是一种职业化的培训，讲万科的企业文化和发展历程。整个培训的目的在于让新人从校园平稳过渡到社会，减少心理振荡，同时，传承万科的价值观。

尽管这种培训对于员工有着不可忽视的影响，但从本质上来说，一个人能不能秉持万科的理念，跟万科强势的文化灌输没有关系，而决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合。万科集团负责管理线的副总经理解冻说，万科在看一个人是否具有万科人的基因时，经常用“你够不够万科”这句话来表达直观的感觉，很多时候，这种直觉都是正确的。

但是，直觉毕竟代替不了科学的判断。2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。最开始的时候由于对这个新事物的理解度和准备程度都不够好，更多的是一种尝试，版的资质模型有108个指标，过于繁复，经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。

 “资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”而以前的万科靠绩效考核选拔管理人员，现在则是依据资质模型进行选拔。有些销售业绩高的人并不一定就适合做，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现，“资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业。

万科通过培训和专业化资质模型,保证万科基因能健康地遗传,并使万科员工在职业发展的道路上得到更加具体的指导和明确的职业帮助。

面对万科近百分之八十业务增长水平，已交付117万平方米面积的单一产量位居世界前茅，营业额以50亿人民币在中国夺冠的骄人成绩，与王石同行的冯仑在2003“新年献辞”中煞有介事地提出“学习万科好榜样”的口号。冯仑认为，万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观，创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。

“万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的‘企业视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若骛。”冯仑还启发自己的员工，如果同时给5个人各100万元，创业经营的结果会大相径庭，公司彼此经营发展的环境都差不多，结果也会完全不同。“这主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。显然赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。”所以，一个和走向伟大的万科，“深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。”