例如，教育是学校系统最明显的职责，但是仔细审视学校体系相关问题同样会发现一些潜在的职责：

　　(1)保证儿童（青少年）远离街道和劳动力市场，直到那里有空间给他们，而同时他们也有一些相关技能；

　　(2)根据社会的需要对下一代进行才艺归类；

　　(3)将职业与学校系统联系起来，培养和保持他们职业的自主性。

　　组织会通过观察外显和潜在的职责发现，为了生存，在某些程度上组织必须履行所有职责。

　　因此这些潜在职能的重要性在组织被迫考虑倒闭或迁址之前是不会表露出来的。因此，在某些方面依赖于组织的利益团体，会以很含蓄却较主动的方式去抵制组织迁址或倒闭的决定。

　在不同的部门重点是不同的，成员之间展开了内部讨论，这促使组织去正视统治集团上层已达成共识的假设。如果没有发现一个更突出的假设，那么团体可能破裂甚至瓦解。也就是说，如果从争论中得出了根本使命及团体特性是什么的结论，那么就会有一个强大的文化元素形成，并通过管理的信念和假设得到推广。

　　在企业文化上来说使命与组织所谓的策略存在直接的相关性。以组织外部分析家的观点来看，使命能界定使组织存在和发展的策略。然而，从组织内部人员的观点来看，策略的选择受组织文化的限制。策略顾问常常有挫败感，因为他们的建议没有起作用。他们忽视了这样一点，即除非这些建议是可行的，所给的假设是关于组织自己的，否则建议就不合理，也达不到效果。

　　在汽巴一嘉基公司成长的某个阶段，我在高层管理者中听到了一段很长的争议：汽巴一嘉基公司是否应该生产所有能获得利润的产品，或者设计和产品是否应局限于管理者认为的良好和有价值的产品范围内，这是以他们关于公司最初依赖什么及自己独特的才能灵什么的观念为基础的。争论的焦点在于，是保留安悦嘉公司（它已经被美国子公司收购了），还是帮助汽巴一嘉基公司在客户导向的市场中变得更有竞争力？安悦嘉生产消除宠物或其他气味的空气清新剂。在每年一度的高层管理会议上，美国子公司的总裁很自豪地展示了一些关于他们新产品加必芬地毯清香剂的电视广告。当时我坐在董事会的一名成员旁边，他是瑞士的一名研究员，公司的很多关键化学产品都由他开发。总裁展示电视广告时，他明显很不安，侧过身跟我说：“事实上，沙因，这些东西连产品都算不上。”

　　直到在后一轮关于是否出售安悦嘉的争论中（尽管该公司财政良好且有盈利），汽巴一嘉基公司表现出不能忍受自己沦为生产像空气清新剂这类琐碎产品的公司，我才理解了上述言论。因此，重大策略性的决定要建立在公司文化的基础上，而非以市场或财政为基础。汽巴一嘉基出售了这个公司，并证实了一个假设，即他们只做有清晰科学基础的生意和针对像疾病和饥饿这样重大问题的生意。