没有哪个团体能否认企业文化的存在，也没有哪个团体能在缺乏共享文化假设的情况下存在，我们真正讨论的是人类总体，而不是某一团体。因此组织成长和文化构建可以看做是同一硬币的正反两面，都是领导活动和共同经历的共同产物。

　　此外，我们必须理解在创立和管理团体时所选择的维度，以及建立组织时要处理的外部环境问题。外部适应的后果或问题基本指明了任何系统都必须同与它相关的变化环境保持一致的处理周期，表5-1展示了关于这个周期的根本要素。虽然周期是用连续的顺序表现出来的，但几乎在所有的组织中，大多数阶段都是同时进行的，这一点曾经备受关注。

　　关于使命和策略的共享假设

　　每个新团体和组织都要形成一个关于根本生存问题的共享概念，它们常常源自核心使命、首要任务或“存在理由”的最根本想法。在大多数商业组织中，这个共享模式围绕着经济生存与发展的问题，依次涉及与组织保持良好人际关系的主要股东：

　　(1)投资者和股东；

　　(2)生产所需材料的供应商；

　　(3)管理者与页工；

　　(4)社区与政府；

　　(5)愿意购买商品和服务的消费者。

　现在，很多关于组织的研究表明，长期发展与生存的关键是保持这些相关人员的需求在某种平衡状态上，组织的使命如社会上一系列关于它的核心能力和基本职能的信念，常常是这种平衡的反映。把焦点集中在某一类人员上是错误的，因为只有协调好上述人员的需求才会保证组织必然成功。

　　在宗教、教育、社会和政府的机构中，核心使命和首要任务明显不同。但是基本逻辑都是要从根本上兼顾不同股东的需求。例如，大学的使命必须兼顾学生的需求（包括提供住房、饮食和扮演临时父母亲）、院系对作研究和进一步求知的需求、社团对知识库的需求、财政投资者对可行性制度的需求，最后，甚至包括社会对推动大龄青年进入劳动力市场并把他们分为不同技能小组机构的需求。

　　尽管核心使命和首要任务常常是以单一某类人员的观点来阐述的，比如以顾客的观点来说，思考根本或核心使命最有效的方法是把问题改成“大的规划中，我们的职责是什么”或“我们继续存在的理由是什么”，以这种方式提出问题表明了大多数组织应该对不同的股东有着多样的职责，有一些职责是公认的，然而，从某种意义上说，另一些是“潜在的”，不值一提。