文章导读：在某些方面，沃特斯面临的情况不同于当代公司。由于激烈的外部力量和不确定的管理实践，那时的沃特斯并没有分割成相互竞争的亚文化。它是一家兴旺的、高绩效的和广受尊重的公司。但是沃特斯所做的事情为试图复兴今天的经营文化的管理者提供了先例。如果某种亚文化，比如沃特斯的研发部门必不可少，而且对整个企业作出了重要贡献，人们就必须充分保证采取特殊措施来抢救它。

　　在对企业文化中弱亚文化的需要作出反应时，这些措施不一定要包括建立新的工作场所，或增加对一个混乱单元的身份认同。但是，需要有策略地触两弧寸化的问颢所在——它失去信心和丧失身份认同的原因。如果问题出在不充足的和过于劳累的人员配备上，雇用新成员可能是解决问题的办法。如果问题出在缺乏信任上——受到更强的亚文化的一再羞辱而助长了这种情况，新的汇报关系或沟通网络可能会缓和这种情况。

　　如果问题出在由一系列负面事件引起的深层的玩世不恭上，把亚文化推举到公司主要和显著的角色上可能是可以接受的方式。在每种情形下，适当的措施都要花费金钱，而且经常会中断企业正在进行的活动。人们必须带着这种信念来实行这些补救措施：如果亚文化屈服，人们就会失去一些真正的利益。一旦作出承诺并依此行事，人们就必须监控和调整它对亚文化的影响。只要适当地实行这些措施，亚文化的薄弱之处就会消失，在把亚文化结合成更具凝聚力的整体时，它的作用就可能会继续下去。

　　一旦确定了公司的亚文化并采取措施支持有价值的亚群体，把亚文化编织成为统一的企业文化的艰苦工作就开始了。在大型企业里，这一阶段可能会持续几年。它包括在亚文化中发现共同点，并努力把共同的联系转变成一套统一的信念。与从一无所有中开始建立文化不同的是，把强的亚文化结合在一起时，需要承认每种亚文化的不同方式和观点。在把这些部分纳入整体时，人们必须容纳它们独特的差异。

重斯组装的过程以说明和证明现有的不同信念和观点为出发点。这样做的办法就是通过复兴团队的成员促成一系列的“动真格，，的事件。需要的事件数量依赖于几个因素。比如，如果某种亚文化的成员人数非常多（比如，最近大收购之后的剩余人员），就需要召开多次会议。如果亚文化成员到处都存在，为了更好地了解他们，每个地方都至少需要召开一次会议。不管事件的数量是多少，人们必须仔细地实施每个事件，因为在把亚文化重新带回企业时，每个事件都起着重要的作用。

　　每个事件都必须通过多种亚文化的声音而获得关注。它应该包括前辈'早年的历史学家。它应该包括一些很有前途的内部人士，而不是来自公司其他部门的好炫耀者。它也应是包括了多种职责的混合体．因而是把反映亚文化发挥作用的各种观点聚集到一起的综合群体。它只需要不超过两名的高层管理人员，否则人们就会把会议看成是公司的又一项干预。要想成为最有效的研讨会，任何事件中的积极参与者都应该限制在10人以内。

　　不管采取什么方法，这一现场研究的最终成果就是确定和描述公司的主要亚文化。作为结果，它产生出文化领域的一份地图。除了鼓励这些独立的群体成为更加统一的企业中的骨干之外，这份地图还有助于巩固亚文化。

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