文章导读：伴随着组织的成长，组织会不断开发出新的市场，它们通常会设置一些专门的部门以使其功能能够在产品、市场或者区域部门中得到集中的体现。这种分的过程会给组织带来一定的优势，能够将所有的部门围绕其特定的技术、产品系列或客户系列更紧密地联系在一起，能够更好地整合各部门的亚文化。推动企业文化形成的力量逐渐开始在各部门中得以体现和发挥。

　　通常情况下，运营一个综合的部门需要一个擅长管理的总经理，该经理拥有运营其部门的充分自主权。随着部门历史的发展，其部门的亚文化也随之发展．虽然它们在地理位置上离总公司很近，但是这些亚文化却都反映了各部门特有的技术和市场环境。

　　一旦总公司想要开展某个共同的实践和管理过程，强有力的部门亚文化就会成为组织的障碍。我用我自己亲身经历的两个例子来说明这个问题。

　　在个案例中，我被要求与瑞典政府大型集团企业的管理人员一起工作，帮助总部决定是否应该发展一种共同的文化。这个大型集团企业的业务包括造船、采矿和雷洛萨牌矿泉水等之类的消费产品，我们花了两天时间权衡了所有的利弊。最终决定：要形成一种共同的观点，财务控制和人力资源开发是不可缺少的。在财务方面，建立共同的实践对总部的全体工作人员来说相对简单，但是，在人力资源方面，却存在很大的困难。

　　总部认为，开发一个未来的总经理团队是非常重要的，它要求，各部门都要允许那些高潜力的管理人员在不同的部门、总部、职能单位中轮岗。不过，各个部门的亚文化在如何开发管理人员上却存在着明显的差异。一个部门认为，内部的成员拥有一定的商业知识，所以，很重要的一点是，所有成员都必须从内部晋升，故该部门的成员拒绝任何跨部门的轮岗。另一个部门则认为，把一个高潜力的管理人员置于发展方案中的成本压力太大，所以这种想法是不现实的。还有一个部门的观点是，这些人都是从其各自的职能部门中挑选出来的，很难对其全面潜能进行评估。所以，当发展项目要求一个部门接受另一个部门的管理人员轮换岗位时，该管理人员会被拒绝，因为该部门员工认为他们不懂得任何关于该部门的商业知识，这无论如何都是不可接受的。最终，部门的亚文化获得了胜利，该项发展方案在很大程度上被放弃，这对总公司而言是有潜在损害的。

　　在另一个案例中，类似的现象也发生在信息技术的引进上。与不同行业的执行官面谈发现，那些统领多个部门组织的执行官的麻烦是尝试在所有的部门中引进一种新的电子邮件系统。通常情况下，每个部门都形成了自己的系统并忠实地遵循这套系统。当公司的信息系统部门提议建立一个共同的信息系统时，它会遇到顽强地抵制。当公司推行一个共同的系统时，就会遇到版本控制系统，拒绝使用这一系统。几个执行官甚至还指出，信息技术是跨部门实施最艰难的一件事情。

　　DEC发展中最重要的一个事件是建立了生产线，但是没有建立各个分部门，这就使得一些部门一直处于主导地位，如销售部和工程部。相比之下，惠普则很早就出现了部门分化。DEC中很多管理人员都估测，其分化的失败是导致DEC最终经济衰败的最主要的原因之一。